Shopfloor Management - Grundlagen, Ziele und Tipps

Das Shopfloor-Management (engl.: shopfloor = Produktionsebene) fördert das Managen, Steuern und Führen der Prozesse direkt vor Ort in der Produktion, wie auch in administrativen Bereichen. Dabei nutzt das Shopfloor-Management Kennzahlen und visuelle Hilfsmittel zur Steuerung der Organisation, um die Leistungserbringung und deren Verbesserung im „Tagegeschäft“ zu stützen und zu fördern.

Indem durch das Shopfloor-Management die Kernthemen transparent und visuell dargestellt werden, können Abweichungen erkannt und Aktivitäten zur Erreichung der Zielstellung zeitnah eingeleitet werden. Somit fördert das Shopfloor-Management die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten. Zusätzlich bietet das Shopfloor-Management so gezielt die Möglichkeit, anhand der visuellen Darstellung der Kernthemen alle Mitarbeiter einzubinden. In Folge können so die Aktivitäten und Bestrebungen aller Beteiligten auf Arbeitsplatzebene gezielter koordiniert und auf die entscheidenden Themen gebündelt werden. Durch diese Bündelung und Fokussierung kann deutlich besser und effizienter gemeinsam an den Hauptthemen gearbeitet werden.
Durch die steigende Transparenz stärken Sie das Problembewusstsein aller Beteiligten bis hin zu einem Kulturwandel in Ihrem Unternehmen.

Das Ziel ist es, direkt vor Ort die aktuelle Situation so transparent abzubilden, dass jeder zu jederzeit dasselbe Verständnis für die aktuelle Ist-Situation und die Fortschrittsentwicklung hat.

Das Shopfloor-Management verlagert den Punkt der Aufmerksamkeit für alle Beteiligten, sowohl Mitarbeiter wie auch Führungskräfte auf den Ort des Geschehens. So entsteht durch die gemeinsame Ausrichtung ein verstärkter und zielgerichteter Verbesserungsprozess. Diese Fokussierung unterstützt auf lange Sicht die handlungsfähige Organisation über alle Ebenen.

Nutzen Sie das Shopfloor-Management, um gezielt vor Ort besser zu werden.

Das Shopfloor Management als Navigationssystem des Unternehmens. Denken Sie an ein Navigationssystem im Auto! Es zeigt uns stets auf der Reise, wo wir gerade sind, wo mögliche Staus sind und wann wir unser Ziel erreichen. Diese Informationen ermöglichen es uns, frühzeitig auf Störungen und Abweichungen zu reagieren.

Aber wie sieht die Situation in den Unternehmen aus? Manchmal gewinnt man den Eindruck, dass Unternehmen häufig im Blindflug operieren – mit folgenschweren Auswirkungen.

• Fehlender Überblick und mangelnde Transparenz führen zu Missverständnissen, Fehlinterpretationen und eigenen individuellen Ansichten bei verschiedenen Personen.
• Zeitpunkt der Problementstehung und deren Behebung können weit auseinander liegen. Oftmals werden diese Probleme nur hinter verschlossenen Türen und im „stillen Kämmerchen“ im Expertenkreis diskutiert.
• Eine mangelnde Einbindung aller Beteiligten und ein sinkendes Problembewusstsein der Mitarbeiter vor Ort berauben das Unternehmen um die Chance, das Wissen der Mitarbeiter einzuholen und zu nutzen.

Diese Intransparenz erhöht die Ineffizienz, verschwendet Potentiale und bindet Kapazitäten.

Aussagen wie: „Was haben die „da Oben“ hinter verschlossenen Türen sich wieder „ausgedacht!“, das kann doch hier „unten“ gar nicht funktionieren!“, bestätigen die steigende Unzufriedenheit. Über kurz oder lang führt dies so zu Unmut in der ganzen Belegschaft.

Können wir es uns leisten durch fehlende Transparenz und mangelnde Übersichtlichkeit die Potentiale zu verschenken?

Beachten Sie aber dabei auch die andere Seite. Nicht immer ist Transparenz erwünscht. So hat man in mancher Produktion sogar den Eindruck, dass Prozesse absichtlich verschleiert bleiben sollen, um möglichen Ärger aus dem Wege zu gehen.
Fragen Sie sich selber mal „Wer würde alle Probleme offen darstellen, wenn er jedes Mal eins auf den Deckel bekommt und mit der Problemlösung alleine gelassen wird?"

Aber weder das eine noch das andere kann und darf in einem effizienten Unternehmen in der heutigen Zeit akzeptiert werden.

In der heutigen Zeit sind die Führungskräfte oft durch eine Vielzahl von administrativen Tätigkeiten und Besprechungen gebunden und haben immer weniger Zeit, sich ein klares Bild von den Geschehnissen vor Ort zu machen.

Hierzu werfen sich vermehrt folgende Fragen auf?

• Wie können die richtigen Entscheidungen ohne das notwendige Verständnis für die aktuelle Problemstellung getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden?
• Wie kann der tägliche Verbesserungsprozess von den Führungskräften angetrieben und unterstützt werden?

Durch den fehlenden Überblick und die fehlende Transparenz vor Ort ergeben sich mehr und mehr Probleme in den jeweiligen Unternehmen:

• So leidet durch die fehlende Transparenz hinsichtlich dessen „Was wirklich“ an den einzelnen Arbeitsplätzen passiert, oft das Verständnis der Führungskräfte für die jeweiligen Prozesse und deren Problemstellungen.
• Wenn das Verständnis sinkt und sich das Handeln Einzelner nur mehr auf „Hören und Sagen“ begründet, wird die Entscheidungsfindung maßgeblich erschwert und die Umsetzungsgeschwindigkeit verringert.
• In Folge steigt die Unsicherheit der Führungskräfte. Dies kann sogar soweit führen, dass dadurch die Autorität der Führungskraft in Frage gestellt wird.
• Führungskräfte werden in vielen Situationen oft nur mehr als Belastung und Kontrollinstrument wahrgenommen und wie solche behandelt.
• In Folge ziehen sich manche Führungskräfte zurück und meiden immer mehr die Produktionsstätten. Dies hat die Auswirkung, dass die Führungskräfte so Ihrer ureigenen Aufgaben des „Führens“ nicht mehr ausreichend nachkommen können.
  

Aus diesem Grund ist ein funktionierendes Shopfloor Management gerade für Führungskräfte unabdingbar. Wie sonst sollten sich die Führungskräfte ein schnelles und aussagekräftiges Bild von der aktuellen Situation  „Vor Ort“ verschaffen können, um immer aktuell handlungsfähig zu sein, ohne irrsinnig viel Zeit für die Erfassung aufzuwenden?

So dient das Shopfloor Management sowohl der Führungskraft, wie auch allen anderen Beteiligten als Hilfsmittel zur aktiven Steuerung der effizienten Leistungserbringung.

Mögliche weitere Themen: KVP, Mitarbeiterintegration, tägliche Verbesserungen.

Unter Shopfloor-Management versteht man ein Konzept, dass den Fokus auf die transparente Darstellung und Steuerung der Arbeitsprozesse an den Arbeitsplätzen und im Arbeitsumfeld legt.
„Im Deutschen“ spricht man bei Shopfloor-Management von der Werkstattsteuerung mit dem Fokus auf der Optimierung der Organisation und Prozessabläufe zur Gewährleistung der effizienten Leistungserbringung.

Das Ziel des Shopfloor-Managements ist es, am „Ort des Geschehens“ Abweichungen vom Soll-Zustand sofort und eindeutig aufzuzeigen; so zur Erkenntnis zu kommen; in Folge ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und somit die zeitnahe Eskalation und Lösungsfindung zu fördern.

In der Vergangenheit konzentrierte sich die Anwendung des Shopfloor-Managements häufig auf die Visualisierung durch Kennzahlen. Die Praxis zeigt immer deutlicher, dass das Shopfloor-Management in drei Bereiche unterteilt wird, um den ganzheitlichen Erfolg sicherzustellen.

Im Vordergrund steht die E.I.Le. (1. Erkennen der Abweichungen, 2. Informationen aller Beteiligten, 3. Lösungsansätze systematisch erarbeiten).

Bereich 1. Erkennen der Abweichungen - Kennzahlen:

Die richtigen Kennzahlen bieten eine Möglichkeit, die aktuelle Leistungserbringung im Unternehmen, auf Bereichsebene und am Arbeitsplatz darzustellen. Die Auswahl der Kennzahlen kann je nach Bereich von aktuellen Problemkennzahlen bis hin zu monatlich zyklischen Trend- und Entwicklungskennzahlen reichen.

Erfahrungen zeigen, dass bereits die Auswahl der richtigen Kennzahlen entscheidend ist. Hierbei gilt zu berücksichtigen, dass das System meist auf zwei Arten von Kennzahlen aufbaut: 

Erfolgskennzahlen: 

Die Erfolgskennzahlen zeigen dem Mitarbeiter meist die übergeordnete Situation, Trends und Entwicklungen steigern so das gemeinsame Verständnis für die Bereichs- und Unternehmensentwicklung. Beispiele für Erfolgskennzahlen sind Umsatzzahlen, Gesamtleistung, OEE, Instandhaltungsgesamtkosten und viele Weitere.

Beachten Sie, dass diese Kennzahlen meist jedoch nur schwer von dem einzelnen Mitarbeiter zu beeinflussen sind. Aus diesem Grund ist es wichtig zu verstehen, dass diese Kennzahlen zwar essentiell für den Unternehmenserfolg , aber nur begrenzt einsetzbar zur Steuerung und Motivation der Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz sind.

Einflussgrößen (Kennzahlen)

Die Einflussgrößen hingegen (direkt beeinflussbare Kennzahlen auf Mitarbeiterebene) sollten so festgelegt werden, dass diese Kennzahlen für den Mitarbeiter greifbare Tätigkeitsfelder vor Ort darstellen. Hierbei ist entscheidend, dass der Mitarbeiter direkten Einfluss auf die Kennzahlen nehmen kann.
Anhand dieser Kennzahlen sollen die Aktivitäten vor Ort getrieben werden. Somit können nachher mehrere Einflussgrößen zur Zielerreichung der Erfolgskennzahl beitragen.

Achten Sie stets bei der Auswahl der Kennzahlen darauf, dass die Kennzahlen von den Mitarbeitern verstanden werden. Zur Definition von Kennzahlen können als Unterstützung und Hilfestellung verschiedene System und „Eselbrücken wie SMART genützt werden.

Smart = S Selbst beeinflussbar, M wie Messbar, A wie Attraktiv, R wie Realistisch und T wie Terminiert

Tipp: Anhand der Visualisierung der Kennzahlen können Sie einmal folgendes Ziel durchdenken: „Wir wollen, dass unsere Kennzahlendarstellungen von jedem Mitarbeiter erklärt werden können?“ Was müssen Sie zur Realisierung dieser Frage beachten?“
Wenn Sie diese Durchdringung erreicht haben, können Sie sicher sein, dass die Kennzahlen richtig ausgewählt und verstanden werden.

Bereich 2. Informieren aller Beteiligten - Informationsfluss:

Ein weiterer Baustein des Shopfloor-Managements ist die Verbesserung der internen Kommunikation.

Ein gelebtes Shopfloor-Management kann durch regelmäßige und strukturierte Zusammenkünfte, Zeitfenster, geregelte Abläufe und klare Regeln den Informationsfluss vor Ort unterstützen.
Durch die Verdichtung der Informationen vor Ort am Ort des Geschehens können alle Mitarbeiter am Prozess beteiligt werden. Das Ziel ist es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Durch diese transparente Darstellung können alle Abteilungen an zentralen Punkten zusammengeführt werden, um so ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und dadurch Schnittstellenprobleme zu eliminieren. Hierzu werden oft Besprechungsecken, „War-Rooms“, Anlagentafeln, Bereichstafeln oder Informationsstände genützt.

Tipp: Setzen Sie sich als Ziel, dass solche Treffen eine Dauer von 15 Minuten nicht überschreiten. Wie müssen Sie nun ein solches Treffen aufbauen und strukturieren, dass das Gespräch zielgerichtet und im zeitlichen Rahmen geführt werden kann, ohne dass die Qualität und der Nutzen sinkt?

Bereich 3. Lösungen systematisch erarbeiten - Problemlösung:

Als dritter Baustein zielt das Shopfloor-Management auf eine übergreifende Problemlösung. Erfahrungen haben gezeigt, dass durch eine systematische Problemlösung vor Ort das gemeinsame Verständnis gesteigert und so die Dauer der Problemlösung und der Umsetzung drastisch reduziert wird.

Durch eine gemeinsame Priorisierung und kurzer Entscheidungswege kann eine Lösung schnell herbeigeführt werden. Zur Visualisierung von Problemen, Fehlern und Störungen können folgende Hilfsmittel zum Einsatz kommen: Stückzahlenmanagement, Andon – Systems, Qualitäts- und Störungsthematiken, Paretowägen und Problemlösezyklen, Fehlersammelkarten, Reisleinen sowie viele weitere.

Ein gutes und gelebtes Shopfloor-Management in allen drei obengenannten Bereichen  ermöglicht, dass zu jeder Zeit Abweichungen im Prozess erkannt und die Leistungserbringung über alle Hierarchiestufen bestmöglich unterstützt werden kann. Damit rücken sowohl der Produktionsort (auch in den administrativen Bereichen) als auch seine Wertschöpfung in den Mittelpunkt.

Dabei setzt das Shopfloor-Management sehr stark auf visuelle Elemente. Vergessen Sie dabei nicht, dass wir Menschen über 70% der Informationen über das Sinnesorgan Auge wahrnehmen.

Zur Visualisierung der Kennzahlen und des Problemlösungsprozesses werden meist Kennzahlen- und/oder Teamtafeln genützt.

Erfahrungen zeigen, dass so auf erfolgreich angewandten Tafeln sehr oft neben der Vision, die Bereichsziele, die Ziele für den jeweiligen Arbeitsplatz und auch der Problemlösungsprozess abgebildet werden. So werden neben dem Erkennen der Abweichungen auch die Reaktionen, Aktivitäten und Gegenmaßnahmen abgebildet und verfolgt. (Kein Ziel ohne Kennzahl; Keine Kennzahl ohne Maßnahme).
In der Fertigung kann an solchen Tafeln zusätzlich ein Stückzahlenmanagement, Planungsboard und ein Heijunka Board sowie Mitarbeiterinformationen und Themen der Arbeitssicherheit dargestellt werden. 

Ein funktionierendes Shopfloor-Management ist natürlich auch eine Kulturfrage. Es kann erst dann die volle Effizienz entfalten, wenn an die Stelle der reinen Kontrolle, dem klassischen „Finger Pointing“ und der Suche nach den Schuldigen eine Leistungskultur zur gemeinsamen Lösungsfindung und der Veränderungsbereitschaft entsteht.

TIPP: Hierzu muss beachtet werden, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, um aktiv den entdeckten Problemstellungen entgegenzutreten. Schaffen Sie erst Transparenz, wenn Sie die Ressourcen geschaffen oder bereitgestellt haben.

Das Shopfloor Management zielt auf die Verbesserung der handlungsfähigen Organisation, auf die Effizienzsteigerung, auf die Kostensenkung und auf die Umsetzung des Geschäftsplans aus. In dem das Shopfloor Management die Steuerung der Organisation zur Leistungserbringung aktiv unterstützt, bietet es ein Hilfsinstrument für die Führungskräfte über alle Hierarchiestufen.

Folgende Ziele sollen durch ein funktionierendes Shopfloor Management erreicht werden:

• Steuerung und Planung der Leistungserbringung
• Einbindung aller Beteiligten
• Verbesserung der Führung
• Steigerung der Verständnisse über alle Hierarchieebenen
• Aufzeigen der Potentiale
• Schnellere Problemlösungen
• Zielgerichtete Lösungsansätze
• Verstärkte Integration und Sensibilisierung der Mitarbeiter
• Entwicklung einer Problemlösungskultur
• Steigerung der Handlungsfähigkeit der Organisation
• Senkung der Produktionskosten
• Potentiale der Mitarbeiter verstärkt nutzen
• Kundenaufträge marktorientiert erfüllen
• Reflexion und Feedback über erbrachte Leistungen

Durch die gesteigerte Transparenz und das damit steigende Verständnis aller Beteiligten bietet das Shopfloor-Management die Möglichkeit, die gesamte Organisation und die damit verbundenen Bemühungen auf die „wirklichen“ Unternehmensziele zu fokussieren. So werden alle Kräfte gebündelt, so dass übergreifend an einem Strang im Unternehmen gezogen wird.

Nur wer das Problem erkennt, kann auch handeln. Das Shopfloor-Management bietet eine Hilfestellung zur Verbesserung des zielgerichteten Handelns über alle Hierachiestufen an. Dabei greifen oft einfache visuelle Lösungen zur Darstellung der jeweiligen Situationen.

Folgende Vorgehensweise kann genutzt werden, um ein Shopfloor-Management einzuführen:

Schritt 1: Abstimmung der Grundausrichtung

Stellen Sie sich folgende Fragen:

• Was sind die Unternehmensziele und wie kann das Shopfloor-Management bei der Erreichung von Nutzen sein?
• In welchem Unternehmensteil möchten Sie Shopfloor-Management einführen?
• Was soll durch das Shopfloor-Management abgebildet werden?

Definieren und beschreiben Sie die Zielstellung für den ausgewählten Bereich hinsichtlich des Shopfloor-Managements.

Schritt 2: Identifikation der Kernprozesse

Was sind die Kernprozesse und Abläufe in dem ausgewählten Bereich?
Erfassen Sie gemeinsam im Team Ihre Kernprozesse, Arbeitsabläufe, Arbeitsplätze und Bereiche.

Schritt 3: Erfassung der Ausgangssituation

Ermitteln Sie gemeinsam die bestehenden Kennzahlen und Steuerungsgrößen der einzelnen Elemente aus Schritt 2.

Überlegen Sie sich bei der Betrachtung der Ausgangssituation folgende Fragestellungen:

• Welche aktuellen Kennzahlen und Kenngrößen gibt es in dem Bereich?
• Wie und mit welchem Aufwand werden diese Kenngrößen erfasst?
• Wie und in welchem Zyklus werden diese Kenngrößen dargestellt?
• Wie gut werden die Kenngrößen genützt?

Schlussendlich geht es darum, zu prüfen, wie geeignet die bestehenden Systeme sind. Es zeigt sich in der Praxis, dass es sehr hilfreich sein kann, gerade am Anfang geeignete bestehende Kenngrößen mit in das Shopfloor-Management aufzunehmen. Dadurch steigt die Akzeptanz, da die Mitarbeiter bereits mit diesen Zahlen vertraut und das Arbeiten mit diesen Kenngrößen gewohnt sind.

Hierzu wird empfohlen, sich bei dieser Betrachtung am Anfang auf ausgewählte Pilotbereiche zu fokussieren.

Schritt 4: Auswahl der geeigneten Kenngrößen für den Pilotbereich

Weniger ist mehr. Nach der Erfassung der Ausgangssituation geht es nun darum, im Team gemeinsam geeignete Kenngrößen für das Shopfloor-Management zu erarbeiten und zusammen zu stellen.
Hierzu bietet es sich an, die Kennzahlen in Erfolgskennzahlen und Einflussgrößen zu unterteilen. (siehe Theorieteil)

Überlegen Sie sich bei der Betrachtung der Kenngrößen folgende Fragestellungen:

• Welche Kenngrößen können die Zielerreichung unterstützen?
• Durch welche Aussagen werden wir an dieser Stelle handlungsfähiger?
• Ist die Sicherstellung der Messbarkeit gewährleistet?
• Sind die Kenngrößen durch die Beteiligten beeinflussbar?
• Welche Kenngrößen helfen bei der täglichen Arbeit?

In diesem Schritt wird so eine Auswahl von geeigneten Kenngrößen ermittelt, die zur Unterstützung der Erreichung der Unternehmensziele dient.

Zur Überprüfung der Eignung der Kenngrößen bietet es sich an, zusätzlich die Methode des Hoschin Kanri (Zielableitungsprozess) und die Methode „SMART“ anzuwenden.

Die Praxis zeigt, dass zu Beginn nicht mehr wie jeweils drei Erfolgskennzahlen und die dazugehörigen Einflussgrößen ermittelt werden sollten.

Schritt 5: Erarbeitung der Zielgrößen

Erarbeiten Sie nun für die ausgewählten Kenngrößen die jeweiligen Zielgrößen. Jede Kenngröße braucht ein Ziel, um im weiteren Verlauf Abweichungen abbilden zu können.

Schritt 6: Festlegung der Darstellungsform der Kennzahlen

Klären Sie nun im Team folgende Punkte:

• Mit welchem Aufwand können die Kenngrößen erfasst werden?
  Klären Sie im Team ab, dass Aufwand und Nutzen der Erfassung, der Genauigkeit und der Kennzahlen im Einklang stehen. Oft wird versucht, die Genauigkeit der Kenngrößen ins Unermessliche zu steigern. Verlieren Sie dabei das Wesentliche nicht aus dem Auge!
• Wie wollen Sie die Kenngrößen abbilden?
  Hierzu können vom Diagramm, über Messreihen und Strichlisten bis hin zu Schaubildern, Ampelsystemen und auszumalende Grafiken zum Einsatz kommen
• Wie und wer kümmert sich um die Erfassung?
  Oft gibt es in vielen Unternehmen eine bestehende elektronische Datenerfassung, die zum Teil genützt werden kann. Beachten Sie hierzu, dass es sich gerade am Anfang auch bewährt hat, die Kennzahlen manuell zu erfassen, um die Akzeptanz; Sensibilität und Betroffenheit aller Beteiligten zu steigern.
• Wie oft und in welchen Abständen sollen die Kenngrößen erfasst werden?
  Überlegen Sie sich hierbei, welcher Zeitraum für Sie geeignet ist, um Ihnen ein zeitnahes Handeln zu ermöglichen. Gerade bei Monatskennzahlen kann der vorgegebene Zeitraum zu lange sein, um tagtäglich eingreifen zu können?

Schritt 7: Konzeptentwurf für den Aufbau der Shopfloor-Tafel (Muster)

Erarbeiten Sie im Team mit den erarbeiteten Kenngrößen einen möglichen Aufbau der Shopfloortafeln. Beachten Sie beim Aufbau, dass neben den Kenngrößen auch der Problemlösungsprozess und die Dokumentation abgebildet wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass eine logische Strukturierung der Tafel das Arbeiten mit dieser vereinfachen. Aus diesem Grund bietet es sich an, einen möglichen Leitfaden zu beachten.

Folgende Vorschläge für die Reihenfolge können Sie vermehrt in der Praxis auffinden: Erfolgskennzahlen, Einflussgrößen, Handlungsfelder, Problemlösungsprozesse (z.B: PDCA, PLP usw.), Maßnahmenlisten, Erfolge und Dokumentationen.

Schritt 8: Festlegung des Eskalationsschemas 

In diesem Punkt sollte für alle Beteiligten klar definiert werden, welche Rolle und Vorgehensweise erwartet wird. Hierzu sind klare Handlungsfelder und Eskalationsmöglichkeiten zur Bearbeitung von Abweichungen festzulegen.

Klären Sie hierzu folgende Fragen:

• Was muss bei einer erkannten Abweichung gemacht werden?
• Wer muss wen, wann informieren?
• Wer darf Maßnahmen einleiten und wann?
• Wer ist zuständig für eine mögliche Problemlösung?
• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung um die erkannten Abweichungen zu bearbeiten?

In diesem Punkt wird der Grundstein gelegt, dass durch die Transparenz und das Erkennen von Abweichungen auch reelle Handlungen und Aktivitäten im Verbesserungsprozess abgeleitet werden.

Schritt 9: Festlegung der Spielregeln

Nach der Festlegung der Eskalationsstufen gilt es nun Spielregeln für den allgemeinen Rahmen des Shopfloor-Managements im Team zu erarbeiten.

Hierzu sollten folgende Fragen im Team abgestimmt werden:

• Wie oft findet ein Gespräch an der Shopfloortafel statt?
• Wer nimmt am Gespräch teil?
• Wie viel Zeit ist für die Besprechung angesetzt?
• Wie ist der Besprechungsablauf?
• Was muss vor- bzw. nachbereitet werden?
• Welche Gesprächsregeln sind festgelegt?

Die Spielregeln dienen zur Sicherstellung des effizienten Ablaufs eines Shopfloor-Meetings. Ein erfolgreiches Shopfloor-Meeting braucht klare Regel und Rahmenbedingungen!

Schritt 10: Einführung im Pilotbereich

Auch hier gilt es nach der ersten Auswahl in einem Pilotbereich erste Erfahrungen zu sammeln. Wählen Sie hierzu gezielt einen Pilotbereich aus. Hierzu bietet es sich an, einen Engpass oder Hauptprozess auszuwählen, um die Erfolge und Auswirkungen greifbarer zu machen! Erfahrungen zeigen, dass in diesen Bereichen der Handlungsbedarf größer ist, und so die Umsetzung des Shopfloor-Managements besser akzeptiert wird.

Schritt 11: Aufstellen von Shopfloor-Tafeln im Pilotbereich

Bauen Sie die Shopfloor-Tafeln im Pilotbereich auf. Hierzu empfiehlt es sich, einen zentralen Bereich in der Nähe des Prozesses oder Arbeitsbereiches auszuwählen. Beachten Sie, meist ist der Platz und die Lautstärke ein begrenzender Faktor.

Hierbei muss in der Praxis ein Kompromiss für folgende Punkte gefunden werden:

• Die Shofloor-Tafel soll möglichst nah am Bereich sein
• Die Shopfloor-Tafel soll für alle Beteiligten zugänglich sein
• Die Shopfloor-Tafel soll in einem Bereich sein, indem man sich gut unterhalten und sich abstimmen kann

Schritt 12: Schulung und Training aller Beteiligten

Durch die Schulung und das Trainings sollen alle Beteiligten an das Arbeiten mit der Shopfloor-Tafel herangeführt werden. Schaffen Sie durch eine intensive Schulung Akzeptanz bei allen Mitarbeitern. 

Schritt 13: Erste Durchführungen mit Lessons Learned

Alle Teilnehmer werden über Termine, Dauer, Inhalte und Ausführungen des Shopfloor-Managements informiert.

Schritt 14: Durchführung der ersten regelmäßigen Shopfloor-Runden mit Coaching

Führen Sie die ersten Shopfloor-Runden im Pilotbereich durch. Es bietet sich gerade am Anfang an, die Shopfloor-Runden von guten Moderatoren durchführen zulassen. Dabei zeigt die Praxis, dass alle Beteiligten erst den Umgang mit einer solchen Tafel erlernen müssen.

Die Praxis zeigt, dass oft folgende Fragen gerade am Anfang durch eine Betreuung und Coaching besser abgeklärt werden können:

• Was sind die richtigen Fragen an der Tafel?
• Wie lange darf und sollte diskutiert werden?
• Wie kommt man zu einem Ergebnis?

Schritt 15: Standardisierung des Shopfloor-Managements

Beachten Sie hierbei, dass die Inhalte stets von Bereich zu Bereich individuell abgestimmt werden müssen, jedoch die Systematik des Shopfloor-Managements stets gleich ist. Ziel ist hierbei, dass sich jeder in jedem Bereich mit der Systematik zurecht finden kann. Hierzu kann eine gemeinsame Cooperate-Identity Strategie nützlich sein. 

Schritt 16: Roll Out des Shopfloor-Management

Übertragen Sie die gewonnenen Erkenntnisse und Standards in die anderen Bereiche.

Schritt 17: Regelmäßige Überprüfung der Inhalte des Shopfloor-Managements

Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen die eingeführten Kenngrößen des Shopfloor-Managements, um einerseits eine Veralterung zu verhindern und andererseits die Sensibilität alle Beteiligten für den Verbesserungsprozess zu gewährleisten.

Beim Shopfloor Management muss beachtet werden, dass der Erfolg zu Anfang sehr von der Unternehmenskultur abhängt.

Beachten Sie, dass Sie durch die steigende Transparenz auch den offenen Umgang mit Fehlern fördern.

Gerade am Anfang müssen die Führungskräfte in dem Umgang mit dem Shopfloor Management geschult werden, da sich oft Ihre Rolle als Vorgesetzter zum Moderator und Mentor verändert.

Starten Sie in einem Pilotbereich, so dass Sie schrittweise die Eigenheiten Ihres Unternehmens mit in das Shopfloor Management mit einarbeiten können.

Zeit für Shopfloor: Definieren Sie klare Spielregeln und fördern Sie konsequentes Handeln. Gerade am Anfang sollte Shopfloor Management eine Pflichtveranstaltung für Jeden sein.

Stellen Sie die Effizienz der Shopfloor-Besprechungsrunden sicher.

Ausgebildete Moderatoren können gerade am Anfang sehr hilfreich bei der Leitung der Shopfloor-Besprechungen sein.

In den letzten Jahren hat sich herauskristallisiert, dass die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses, die Sensibilisierung und Einbindung der Mitarbeiter (Verantwortungsübergabe), die Akzeptanz für die jeweilige Problemlösungen und deren Nachhaltigkeit deutlich steigert. Dies fördert zudem die Motivation der Mitarbeiter und stärkt die Unternehmenskultur.

Zur Einführung bietet es sich an, in einem Pilotprojekt schrittweise die einzelnen vier Bausteine einzuführen. Dabei ist weniger mehr, da es gerade am Anfang auch ein Umdenken und einen Kulturwechsel bedeuten kann. Konzentrieren Sie sich am Anfang auf die Hauptproblemstellung, Engpässe und Ziele des Bereichs und gestalten Sie diese im Pilotbereich transparent.