TQM-Methode - Grundlagen für ein effizientes Qualitätsmanagement

Total Quality Management (TQM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessqualität innerhalb sämtlicher Unternehmensbereiche. TQM strebt nicht nur die isolierte Verbesserung von Qualität an, sondern betrachtet Qualität als integralen Bestandteil, der sämtliche Aspekte der Wertschöpfungskette durchdringt. Die Methode basiert auf der Idee, dass kontinuierliche Verbesserungen in allen Prozessen und von allen Mitarbeitern angestrebt werden sollten, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und so den langfristigen Geschäftserfolg zu fördern.

Der Begriff Total Quality Management (TQM) steht im Einzelnen für Folgendes:

Total: "Total" bezieht sich hier auf die umfassende Integration von Qualitätsprinzipien und -methoden in sämtliche Bereiche eines Unternehmens. Es impliziert, dass Qualität nicht auf spezifische Abteilungen oder Prozesse beschränkt ist, sondern eine grundlegende Philosophie darstellt, die die gesamte Organisation durchdringt. Dies bedeutet, alle Mitarbeiter einzubeziehen und besonders auch Kunden und Lieferanten zu berücksichtigen. Man bewegt sich weg von isolierten Funktionsbereichen hin zum ganzheitlichem Denken.

Quality: „Quality“ umfasst die Erfüllung von Kundenanforderungen und -erwartungen. Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Arbeit, Prozesse und das Unternehmen als Ganzes. Der Fokus liegt auf einem ganzheitlichen Qualitätsansatz, der sicherstellt, dass die Qualität der Produkte aus diesen Bestrebungen heraus natürlich erwächst, um die Eignung für den beabsichtigten Zweck zu gewährleisten und Kundenzufriedenheit zu garantieren.

Management: „Management“ umfasst die systematische Planung, Organisation, Steuerung, Leitung und Kontrolle von Ressourcen und Prozessen in einer Organisation. Im Kontext der TQM Methode beinhaltet Management die Schaffung einer Umgebung, die kontinuierliche Verbesserungen und eine Kultur der Qualität unterstützt. Diese Ausrichtung rückt das Thema Führungsaufgabe und die Führungsqualität in den Vordergrund.

Zusammengefasst steht Total Quality Management für eine umfassende Managementmethode, die darauf abzielt, Qualität als Hauptstrategie in sämtliche Bereiche eines Unternehmens zu integrieren. Das Hauptziel besteht darin, die Kundenzufriedenheit zu steigern, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, kontinuierliche Verbesserungen zu fördern und langfristige Exzellenz zu sichern.

Alle Informationen und Inhalte in den hier aufgeführten nachfolgenden Texten entsprechen unserer Meinung und unseren Kenntnissen zum jetzigen Zeitpunkt. Wir erheben sicher nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Unser Ziel ist es, vielleicht die ein oder andere Anregungen und einen möglichen Impulse rund um die TQM-Methode für das Qualitätsmanagement zu geben.   

In der heutigen Geschäftswelt, geprägt von ständigem Wandel, starker Globalisierung und verstärktem Wettbewerb, ist die Implementierung von Total Quality Management (TQM) für Unternehmen entscheidend. Dies ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein und sich an sich verändernde Marktbedingungen anzupassen. Die Relevanz von TQM erstreckt sich über verschiedene Aspekte der Unternehmensführung und beeinflusst maßgeblich die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit.

Bevor jedoch Total Quality Management eingeführt wird, ist es wichtig zu berücksichtigen, dass die Methode nicht mit anderen bereits existierenden Verbesserungsinitiativen konkurriert. In den letzten Jahrzehnten haben sich viele bekannte Managementansätze, wie Lean Management, Kaizen, Total Productive Management, Operational Excellence und viele weitere Optimierungskonzepten, von ihren Ursprüngen zu ganzheitlichen Ansätzen weiterentwickelt. In der Praxis entstehen daher teils vielfältige Überschneidungen zwischen den verschiedenen Systemen, was dazu führt, dass das Verständnis für die Notwendigkeit und Akzeptanz neuer Verbesserungsinitiativen in der Belegschaft abnimmt. Es empfiehlt sich daher, sich im Voraus über mögliche Überschneidungen bewusst zu werden und die Stärken einzelner Managementansätze genauer zu betrachten. Damit können Unternehmen die zielführendsten Handlungsfelder identifizieren und priorisieren, um die Entscheidungen hinsichtlich einer ganzheitlichen Einführung, einer Integration in bestehende Managementsysteme oder einer Verschmelzung von Systemen zu erleichtern.

Total Quality Management fokussiert, wie kein anderes System, das Thema Qualität. Daher spielt TQM eine zentrale Rolle bei der Schaffung einer Grundlage für nachhaltiges Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Exzellenz in der heutigen Wirtschaft. Unternehmen, die TQM erfolgreich implementieren, positionieren sich besser, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und langfristigen Erfolg zu erzielen.

Die Ursprünge von Total Quality Management (TQM) in den USA reichen bis in die 1920er Jahre zurück, als Pioniere wie Walter A. Shewhart begonnen haben, statistische Methoden zur Qualitätskontrolle in der Fertigung einzuführen. In den 1950er Jahren setzten sich Konzepte wie statistische Prozesskontrolle und Qualitätskreise weiter durch. Ideen von Experten wie W. Edwards Deming und Joseph M. Juran gewannen nach dem Zweiten Weltkrieg an Bedeutung.

W. Edwards Deming war einer der einflussreichsten Pioniere von TQM. Er betonte die Notwendigkeit der Fokussierung auf Systeme und Prozesse zur Lösung von Qualitätsproblemen. Sein PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung weit verbreitet.

Joseph M. Juran, ein weiterer Pionier, legte den Fokus seiner Arbeit auf das Zusammenspiel zwischen Qualitätsplanung, -steuerung und -verbesserung. Seine Konzepte wie die "Juran-Trilogie" (Planung, Kontrolle, Verbesserung) halfen Praktikern den TQM-Ansatz zu definieren und zu strukturieren.

In Japan wurden die ersten Grundelemente der zukünftigen TQM-Philosophie als Antwort auf die Herausforderungen des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg stärker angenommen als in vielen anderen Teilen der Welt. So begannen japanische Unternehmen wie Toyota, Prinzipien wie Kaizen (kontinuierliche Verbesserung), Just-in-Time-Produktion und Jidoka (Automation mit menschlichem Touch) in ihre Abläufe zu integrieren. Während dieser Umsetzungsphasen entwickelten viele weitere Experten, wie zum Beispiel Kaoru Ishikawa, zusätzliche methodische Bausteine rund um das TQM-Modell.

Kaoru Ishikawa wird oft mit der Entwicklung des Ishikawa-Diagramms (auch bekannt als Fischgrätdiagramm) in Verbindung gebracht, das bei der Ursachenanalyse von Problemen hilft. Seine Betonung auf Mitarbeiterbeteiligung und die Etablierung einer Qualitätskultur waren wegweisend für TQM.

Diese Pioniere trugen maßgeblich dazu bei, die Grundlagen von TQM zu schaffen, indem sie Konzepte und Methoden in der Praxis testeten und die einzelnen methodischen Werkzeuge in der praktischen Anwendung weiterentwickelten. 

Die konsequente Anwendung von TQM in der japanischen Industrie führte zu einer bemerkenswerten Verbesserung der Produktqualität und Wettbewerbsfähigkeit. Dies beeinflusste die globale Anerkennung von TQM und veranlasste Unternehmen auf der ganzen Welt, ähnliche Konzepte in ihre Managementpraktiken zu integrieren.

Der Einfluss von TQM breitete sich in den folgenden Jahrzehnten auf verschiedene Länder und Industrien aus. Europäische Länder übernahmen TQM-Praktiken in den 1970er und 1980er Jahren, wobei sie sich in vielen Fällen auf Qualitätszertifizierungen wie ISO 9000 konzentrierten.

Total Quality Management (TQM) war ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung von Qualitätsmanagementansätzen. Als sich die Ansichten über Qualitätsmanagement weiterentwickelten, entstand die European Foundation for Quality Management (EFQM) als Reaktion auf die zunehmende Notwendigkeit eines umfassenderen Qualitätsmodells, das über TQM hinausging.

TQM legte zweifellos den Grundstein für Qualitätsmanagementpraktiken. Es betonte operative Aspekte wie kontinuierliche Prozessverbesserung, Kundenorientierung und Mitarbeiterengagement. Jedoch wurde im Laufe der Zeit klar, dass diese Praktiken allein nicht ausreichten, um die sich ständig verändernden Anforderungen und den wachsenden Wettbewerb zu bewältigen.

Als Reaktion darauf entwickelte die EFQM in den späten 1980er Jahren das EFQM-Modell. Dieses Modell baute auf den Prinzipien des TQM auf, ging jedoch über die rein operativen Aspekte hinaus. Es integrierte einen holistischeren Ansatz, der nicht nur die Prozessverbesserung, sondern auch die strategische Ausrichtung und das Gesamtmanagement eines Unternehmens umfasste.

In den folgenden Jahrzehnten entwickelten sich beide Systeme weiter. Die Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit dieser Qualitätsmanagementmethoden an unterschiedliche Aufgabenstellungen, Anforderungen und Branchen werden durch ihre historische Entwicklung in verschiedenen Ländern und Industrien verdeutlicht. Beide Systeme streben heute einen ganzheitlichen Ansatz an.

Es ist wichtig anzumerken, dass in der heutigen Zeit Unterschiede zwischen dem TQM-Modell und dem EFQM-Modell existieren, jedoch wird in diesem Kontext und unserer Darstellung nicht weiter darauf eingegangen. Der grundlegende Gedanke bleibt bei beiden Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll nicht nur technische Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität umfassen, sondern auch die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und allen beteiligten Instanzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette definieren und in Bezug auf Qualität verbessern.

Total Quality Management (TQM) stützt sich in der Theorie auf drei fundamentalen Säulen. Die drei Säulen TQM-Ausrichtung, QM-Werkzeuge für TQM und der TQM-Support bilden die Grundlage für die Implementierung und den Erfolg dieser TQM-Qualitätsmanagementmethode.

Grundsätzlich zielt TQM darauf ab, durch das richtige Management, durch die beharrliche Führung und durch die Einbindung aller Beteiligten die Qualität der Produkte, der Arbeit, der Prozesse und der Organisation nachhaltig und stetig zu verbessern.

Die drei Säulen des Total Quality Managements können unserer Meinung nach wie folgt definiert werden:

Säule 1: TQM-Ausrichtung

1. Strategische Ausrichtung: Definition von Grundwerten, Unternehmenszweck und Zielen

2. Führungskräfteorientierung: Klare Vision und Engagement der Führungsebene

3. Mitarbeiterorientierung: Einbindung und Förderung der Mitarbeiter

4. Kundenorientierung: Verständnis für Kundenbedürfnisse und Feedback

5. Lieferantenintegration: Zusammenarbeit mit Lieferanten zur Qualitätssicherung

6. Präventive Qualitätssicherung: Qualitätssicherung durch präventive Maßnahmen

7. Null-Fehler-Orientierung: Zielgerichtetes Streben nach fehlerfreien Prozessen

8. Prozessorientierung: Fokus auf die Optimierung von Prozessen

9. Integriertes System: Verknüpfung von Abteilungen und Funktionen

10. Ständige Verbesserung (Kaizen): Kontinuierliche Optimierung auf allen Ebenen

11. Benchmarking: Vergleich mit Best Practices zur Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten

12. Qualitätscontrolling: Messung und Kontrolle von Qualitätsparametern

Säule 2: QM-Werkzeuge für TQM

1. PDCA-Zyklus: Planung, Umsetzung, Überprüfung und Handlung.

2. Six Sigma: Reduzierung von Prozessfehlern

3. FMEA-Methode: Analyse potenzieller Fehler

4. QFD-Methode: Kundenorientierte Produktentwicklung

5. Ishikawa-Diagramm: Ursachenanalyse von Problemen

6. Pareto-Analyse: Priorisierung von Problemen

7. Statistische Prozesskontrolle (SPC): Überwachung und Steuerung von Prozessen

8. 5S-Methode: Organisatorische Arbeitsplatzgestaltung

Säule 3: TQM-Support

1. Kommunikation: Internes und externes Marketing sowie klare Kommunikation von Zielen, Methoden und Erfolgen

2. Teamarbeit: Effektive Zusammenarbeit zur Zielerreichung

3. TQM-Organisation: Einführung von TQM-Strukturen

4. Projektstrukturplanung: Phasenweise Implementierung von TQM

Inhalte und Infos rund um die drei TPM-Säulen

Säule 1: TQM-Ausrichtung

In der Säule der TQM-Ausrichtung sind 12 maßgebliche Leitprinzipien enthalten. Diese kristallisieren einerseits die gewünschten Endziele heraus und zeigen andererseits die Bereiche auf, in denen Maßnahmen zur erfolgreichen Einführung von TQM ergriffen werden müssen.

1. Strategische Ausrichtung

Die Einführung von Total Quality Management ist eine strategische Entscheidung, die das gesamte Unternehmen prägt. Es erfordert die Festlegung von Grundwerten, des Unternehmenszwecks, der klaren Ausrichtung sowie von Unternehmenszielen in Bezug auf Total Quality Management. Diese Grundwerte fungieren als dauerhafte Leitprinzipien, die allen Beteiligten Orientierung bieten. Der Unternehmenszweck, abgeleitet aus diesen Grundwerten, beschreibt die grundlegenden Existenzgründe des Unternehmens.

Die strategische Ausrichtung nutzt diese Grundwerte und den klaren Unternehmenszweck, um die gesamte Organisation auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Dieser strategische Fokus bündelt die Ressourcen des Unternehmens für ein definiertes Ziel.

Die Festlegung von Zielen bietet sich an, um ein einheitliches Zielsystem im gesamten Unternehmen zu etablieren. Ein solches System konkretisiert strategische Ziele über einen Planungshorizont von 3-5 Jahren in jährliche Zielsetzungen. Die Kaskadierung dieser strategischen Ziele ermöglicht die Aufteilung und Abstimmung von Jahreszielen auf priorisierte Teilziele.

2. Führungskräfteorientierung

Die Rolle der Führungskräfte ist von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Implementierung von TQM. Eine klare Vision, vorbildliches Verhalten und das engagierte Auftreten auf Führungsebene sind unerlässlich, um eine Unternehmenskultur der Qualitätssicherung und der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Die Verantwortung der Führungsebene liegt darin, ein förderliches Umfeld für die Mitarbeiter und die Umsetzung von TQM zu schaffen. Die Entwicklung von Führungskräften muss auf diese Art der Zusammenarbeit ausgerichtet sein, wobei die Prinzipien des TQM als Grundlage für ihre Entwicklung dienen.

3. Mitarbeiterorientierung im Bezug auf TQM

Die Einbindung und aktive Beteiligung der Mitarbeiter sind im Rahmen von TQM von entscheidender Bedeutung. Im Fokus der Mitarbeiterorientierung steht die Entwicklung ihrer Fähigkeiten. TQM ermutigt dazu, dass sämtliche Mitarbeiter aktiv an der Identifizierung von Problemen teilnehmen, Lösungen erarbeiten und ihre Expertise für kontinuierliche Verbesserungen einbringen. Die Befähigung der Mitarbeiter in den Bereichen Problemlösung und Teamarbeit erfordert gezielte Ausbildungsprogramme. Informationen aus diesen Programmen fließen zudem in Auswahl- und Einstellungsverfahren für Mitarbeiter ein.

4. Kundenorientierung

Kundenorientierung ist ein zentraler Aspekt im Total Quality Management (TQM), der betont, wie wichtig es ist, die Stimme des Kunden zu hören und diese in die Entwicklung der Produkte, der Prozesse und der Organisation mit einfließen zu lassen.

Eine starke Kundenorientierung geht über die bloße Reaktion auf Kundenanfragen hinaus. Sie fördert eine proaktive Haltung, bei der Unternehmen aktiv Feedback einholen, um erlangte Erkenntnisse in den Qualitätsprozess einfließen zu lassen. Dies trägt nicht nur dazu bei, die Zufriedenheit der Kunden zu steigern, sondern ermöglicht auch die Entwicklung langfristiger und vertrauensvoller Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden.

5. Lieferantenintegration

Die Qualität der Gesamtleistung eines Unternehmens hängt nicht nur von den internen Wertschöpfungsprozessen ab, sondern auch maßgeblich von der Qualität der gelieferten Teile und den vorangegangenen Prozessen der Lieferanten. Daher bildet die systematische Integration und Weiterentwicklung von Lieferanten eine zentrale Säule im Total Quality Management (TQM). Im Rahmen des Lieferantenmanagements, beginnend mit der Auswahl der Lieferanten bis zur kontinuierlichen Bewertung und Entwicklung, betont TQM den Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten.

6. Präventive Qualitätssicherung

Das Ziel der präventiven Qualitätssicherung im Kontext des Total Quality Management (TQM) besteht darin, unabhängig von nachgelagerten Kontroll- und Sortiermaßnahmen eine kontinuierlich hohe Prozess- und Produktqualität sicherzustellen. Qualität lässt sich nicht allein durch nachträgliche Kontrollen gewährleisten; vielmehr liegt der Fokus darauf, die Qualität bereits in der Produktentwicklung, der Prozessplanung und -gestaltung durch vorbeugende Maßnahmen zu verankern. Unter dem Leitmotiv „Qualität wird nicht geprüft, sondern erzeugt!" zielt die präventive Qualitätssicherung darauf ab, Qualitätsanforderungen von Beginn an in den Entwicklungsprozess einzubeziehen.

7. Null-Fehler-Orientierung

Eine kontinuierliche Reduzierung des Fehlerlevels in sämtlichen Unternehmensbereichen ist eines der zentralen Ziele des Total Quality Managements. Die Idee einer "Null-Fehler"-Strategie ist ein idealisiertes Ziel, das in der Realität möglicherweise nie vollständig erreicht werden kann. Dennoch ist das Streben nach einem Prozess ohne Fehler von großer Bedeutung, da es verhindert, dass Fehler als unvermeidlich akzeptiert und keine Anstrengungen unternommen werden, um diese zu beseitigen. Die Null-Fehler-Orientierung zielt darauf ab, konsequent an den Voraussetzungen für ein fehlerfreies Arbeiten zu arbeiten und kontinuierlich Verbesserungen anzustreben.

8. Prozessorientierung

Die Prozessorientierung im Kontext des Total Quality Managements (TQM) bedeutet, dass der Fokus nicht auf den Ergebnissen, sondern auf den Prozessen liegt. Die Qualität der Ergebnisse wird als natürliche Konsequenz der Prozessqualität betrachtet. Somit steht die umfassende Betrachtung der Geschäftsprozesse im Zentrum des TQM-Ansatzes.

Unternehmen sollten ihre Prozesse eingehend analysieren, um mögliche Engpässe, Ineffizienzen oder Qualitätsprobleme zu identifizieren und zu eliminieren. Eine prozessorientierte Denkweise ermöglicht gezielte Verbesserungen in den Abläufen, da der Fokus auf der ganzheitlichen Optimierung der Geschäftsprozesse liegt.

9. Integriertes System

Ein integriertes System im Rahmen des Total Quality Managements (TQM) zielt darauf ab, trotz der unterschiedlichen Funktionen und Ziele verschiedener Abteilungen eines Unternehmens, horizontale Prozesse zu etablieren. In der Praxis arbeiten oft Abteilungen und Funktionen isoliert voneinander, während der TQM-Ansatz die Verbindung und Interaktion zwischen ihnen betont. In einem solch integrierten System ist es von zentraler Bedeutung, dass sämtliche Mitarbeiter in allen Abteilungen ein tiefgreifendes Verständnis für die Unternehmensrichtlinien, -standards, -ziele und -prozesse entwickeln. Diese ganzheitliche Ausrichtung ermöglicht eine effektive Zusammenarbeit und fördert die kontinuierliche Verbesserung im gesamten Unternehmen.

10. Ständige Verbesserung auf allen Ebenen – Kaizen anwenden

Die Idee der kontinuierlichen Verbesserung, auch als Kaizen bekannt, ist ein grundlegender Bestandteil des Total Quality Managements. Unternehmen sollten ständig nach Möglichkeiten streben, die Produkte, ihre Prozesse und die Organisation zu optimieren, Fehler zu minimieren und Effizienz zu steigern. Um dieses Streben strukturell zu unterstützen, wird der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) oft als Werkzeug im Rahmen von TQM genutzt. Dieser Zyklus schafft eine strukturierte Herangehensweise, die es Unternehmen ermöglicht, kontinuierlich zu lernen, zu wachsen und ihre Leistung zu verbessern.

Der permanente Antrieb zur Selbstverbesserung wird somit zu einem integralen Bestandteil der organisatorischen Kultur und trägt entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens bei.

Ein weiterer endscheidender Punkt ist, dass auch die Ausführungen und Ausprägungen der TQM-Methode je nach Reifegrad der Organisation stetig hinterfragt und optimiert werden sollten.

11. Benchmarking

Benchmarking ist eine wesentliche Komponente des Total Quality Managements (TQM), die auf die Anwendung von Vergleichstechniken und das Studium von Best-Practice Verfahren sowohl innerhalb der Branche als auch branchenübergreifend abzielt. Indem Unternehmen ihre Leistung mit den Besten ihrer Branche vergleichen, können sie Möglichkeiten zur Verbesserung erkennen und annehmen. Dieser Vergleichsprozess dient als katalytischer Lernprozess, der die eigene Leistungsfähigkeit fördert und stärkt. Mit Hilfe der Best-Practice Lösungen werden Unternehmen in die Lage versetzt, ihre eigenen Standards zu verbessern und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

12. Qualitätscontrolling

Das Qualitätscontrolling innerhalb des Total Quality Managements (TQM) bietet eine Möglichkeit, den Fortschritt in der Entwicklung kontinuierlich zu überprüfen.

Durch klare und eindeutige Messgrößen lässt sich der aktuelle Status verständlich abbilden. Diese definierten Maße ermöglichen die Identifizierung von Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen und der tatsächlichen Leistung, und sie erlauben eine Bewertung der Ergebniswirksamkeit.

Ein prozessorientiertes Controllingkonzept im TQM umfasst Phasen der Erfassung und Bewertung von Wirkungen. Das Qualitätscontrolling ermöglicht, Entscheidungen nicht nur auf der Grundlage bisheriger Erfahrungen zu treffen, sondern auch auf Basis von präzisen Zahlen, Daten und Fakten. Diese Methodik gewährleistet eine fundierte Analyse und unterstützt somit eine effektive Entscheidungsfindung im Unternehmen.

Die 12 TQM-Ausrichtungen des Total Quality Management bilden das Fundament und den Rahmen für ein umfassendes Managementsystem. Sie fungieren als Wegweiser und Richtlinien, die das zielgerichtete Handeln einer Organisation lenken.

Säule 2: QM-Werkzeuge für TQM

QM-Werkzeuge für Qualitätsmanagement (QM) im Rahmen des Total Quality Management (TQM) umfassen eine Vielfalt statistischer Instrumente und Methoden, um Prozesse zu analysieren, Probleme zu erkennen und stetige Verbesserungen zu fördern. Hier sind einige der grundlegenden statistischen Werkzeuge und Methoden im TQM:

1. PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act)

Der PDCA-Zyklus, auch als Deming-Zyklus bekannt, ist ein strukturierter Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung. Er besteht aus vier Schritten: Plan (Planen), Do (Umsetzen), Check (Überprüfen) und Act (Handeln). Unternehmen nutzen diesen Zyklus, um Prozesse zu planen, auszuführen, Ergebnisse zu überprüfen und auf Basis dessen Maßnahmen zur Verbesserung zu ergreifen. Der PDCA-Zyklus beschreibt dabei eine helfende Vorgehensweise zur Bearbeitung der Probleme, um das Team strukturiert durch den Lösungsprozess zu führen.

2. Six Sigma

Six Sigma ist eine bewährte Methodik, die auf die Minimierung von Prozessfehlern und -varianten abzielt. Mithilfe statistischer Analysen werden Fehler identifiziert und Prozesse gezielt verbessert. Ein großer Vorteil liegt darin, dass Six Sigma darauf abzielt, die Prozessleistung auf ein Niveau zu heben, bei dem nur etwa 3,4 Fehler oder Defekte pro Million Möglichkeiten auftreten – was einer außerordentlichen Fehlerfreiheit von 99,9997% entspricht. Six Sigma ist sicher die Methodik im Rahmen von TQM mit dem größten Schwerpunkt auf statistische Analyseverfahren zur Aufdeckung der Problemursachen.

Six Sigma nutzt eine Vielzahl statistischer Tools wie Regressionsanalysen, Hypothesentests, Fehlerstromdiagramme und viele weitere Analysen.

In der heutigen Zeit bietet Six Sigma einen eigenen umfangreichen Managementansatz, jedoch können einige Teilbereiche der Six Sigma Vorgehensweise oder Werkzeuge auch in der TQM-Methode nutzbringend eingesetzt werden.

3. FMEA-Methode (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ist eine strukturierte und analytische Methode der Zuverlässigkeitstechnik, die darauf abzielt, potenzielle Fehler in Produkten, Prozessen oder Systemen frühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Sie ermöglicht eine detaillierte Untersuchung verschiedener Fehlerarten, um mögliche Auswirkungen auf Produkte oder Dienstleistungen zu verstehen.

Der Prozess der FMEA beinhaltet ein systemische Herangehensweise zur umfassende und neutralen Bewertung potenzieller Fehler anhand ihrer Auswirkungen auf den Kunden, der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens und der Wahrscheinlichkeit, dass sie während des Herstellungs- oder Prozessablaufs entdeckt werden.

Der große Vorteil des Einsatzes der FMEA-Technik ist, dass die Schwere eines Fehlers bewertbarer und vergleichbarer wird, so dass die Fehler besser priorisiert werden können.

4. QFD – Methode (Quality Function Deployment)

Quality Function Deployment (QFD) ist eine ganzheitliche Planungs- und Kommunikationsmethode, die darauf abzielt, alle Ressourcen eines Unternehmens zu koordinieren und zusammenzuführen, um Produkte oder Dienstleistungen kundenorientiert zu entwickeln, herzustellen und zu vermarkten.

Quality Function Deployment strebt danach, durch eine strukturierte Analyse der Kundenwünsche frühzeitig die konkreten Kundenanforderungen an das Produkt mit in die Entwicklung einfließen zu lassen. Diese Methode wird bereits in einem frühen Stadium der Produktentwicklung eingesetzt und kontinuierlich verbessert, um ein belastbares und effizientes Design zu ermöglichen.

5. Ishikawa-Diagramm (Fischgrätdiagramm)

Das Ishikawa-Diagramm, auch bekannt als Fischgrätdiagramm, ist ein Analysewerkzeug, das dabei unterstützt, die Ursachen von Problemen zu identifizieren. Es ermöglicht eine strukturierte Visualisierung verschiedener Einflussfaktoren (6M - Maschine, Methode, Material, Mensch, Messung, Mitwelt), um potenzielle Ursachen für ein spezifisches Problem zu erfassen.

Die Stärke dieses Diagramms liegt darin, dass es Teams dabei unterstützt, sämtliche potenziellen Ursachen zu erforschen, umfassend zu betrachten und zu visualisieren. Indem es verschiedene Blickwinkel auf das Problem bietet, ermöglicht es eine tiefgreifende Analyse, die oft verborgene oder übersehene Ursachen ans Licht bringt.

Durch die strukturierte Darstellung und die Fokussierung auf die Hauptursachen können Teams ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, nicht nur die Symptome zu behandeln, sondern die Wurzel des Problems zu adressieren. Dies führt zu nachhaltigen Lösungen, die langfristig wirksam sind und die Probleme effektiv beheben.

6. Pareto-Analyse

Die Pareto-Analyse, basierend auf dem Pareto-Prinzip oder der 80/20-Regel, ist ein hilfreiches Instrument innerhalb des Total Quality Managements (TQM). Durch diese Analyse werden die bedeutendsten Probleme oder Ursachen priorisiert, indem sie verdeutlicht, dass die Gründe für etwa 80% der Probleme oft nur auf 20% der Ursachen zurück zu führen sind. Diese Methode ermöglicht es Unternehmen im Rahmen des TQM, ihre Ressourcen gezielt auf diese Hauptursachen zu konzentrieren, um die Qualität und Effektivität ihrer Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

7. Statistische Prozesskontrolle (SPC)

Die statistische Prozesskontrolle (SPC) ist ein Ansatz, der auf statistischen Methoden basiert, um Prozesse fortlaufend zu überwachen und sicherzustellen, dass sie innerhalb vordefinierter Toleranzgrenzen operieren.

Instrumente wie Kontrollkarten, Histogramme oder Regelkarten dienen dazu, Abweichungen in den Prozessparametern frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Kontrollkarten, zum Beispiel, sind grafische Darstellungen, die Prozessdaten über die Zeit hinweg verfolgen. Sie helfen dabei, Muster, Trends oder Abweichungen von den normalen Prozessparametern zu erkennen. Ein Beispiel ist die X-Bar- und R-Karte, die den Durchschnitt und die Streuung eines Prozesses überwachen.

Mit Hilfe der Anwendung der Methodiken der SPC wird kontinuierlich an der Verbesserung der Prozessstabilität gearbeitet, um Prozessschwankungen zu minimieren.

8. 5S-Methode

Die 5S-Methode ist eine strukturierte Herangehensweise zur Gestaltung und Organisation von Arbeitsplätzem, von deren Arbeitsumgebungen und deren Arbeitsprozessen. Diese Methodik besteht aus den fünf Schritten: Sortiere aus (Seiri), Stelle Ordnung her (Seiton), Säubern um zu Prüfen (Seiso), Standardisieren des Erreichten(Seiketsu) und Selbstdisziplin fördern (Shitsuke). Innerhalb des Total Quality Managements (TQM) zielt diese Methode darauf ab, nicht nur die Effizienz und Produktivität zu steigern, sondern auch die Sicherheit am Arbeitsplatz zu erhöhen.

Die Nutzung dieser statistischen Werkzeuge und Methoden ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Total Quality Managements (TQM). Sie helfen Unternehmen dabei, Entscheidungen auf Grundlage von Daten zu treffen, Probleme zu lösen und fortlaufende Verbesserungen zu fördern.

Diese aufgeführten Werkzeuge bieten lediglich einen kleinen Ausschnitt aus der Vielfalt des Methodenspektrums des TQM.

Säule 3: TQM-Support

Die Säule des TQM-Supports zielt darauf ab, neben den TQM-Ausrichtungen und Qualitätsmanagement-Werkzeugen, die organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen zu schaffen, die für eine erfolgreiche Einführung und nachhaltige Umsetzung der TQM-Methode von entscheidender Bedeutung sind. Hierbei spielen verschiedene Bereiche eine Schlüsselrolle, die im Kontext der TQM-Implementierung sorgfältig berücksichtigt werden müssen. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, das die TQM-Prinzipien fördert und sicherstellt, dass die Methoden effektiv und effizient in der gesamten Organisation angewendet werden können.

1. Kommunikation

Innerhalb der Kommunikationskonzepte im Kontext des Total Quality Managements (TQM) sollten zwei wesentliche Aspekte berücksichtigt werden: die interne Kommunikation und das Marketing von TQM. Obwohl die Themen Kommunikation und Marketing miteinander verknüpft sind, erfordern sie dennoch eine eigenständige Betrachtung mit jeweils spezifischem Fokus.

Im Hinblick auf die interne Kommunikation ist es entscheidend, dass der gesamte Mitarbeiterstab über sämtliche Pläne, Strategien und Methoden informiert ist, die zur Erreichung der TQM-Ziele eingesetzt werden. Ein ausgereifter Kommunikationsplan reduziert das Risiko von Missverständnissen und Missinterpretationen erheblich. Durch konsequente, klare und interessante Kommunikationsstrategien werden nicht nur Informationen gezielt verbreitet, sondern auch das Bewusstsein und Verständnis aller Beteiligten für die TQM-Methodik geschärft.

Ein weiterer bedeutender Aspekt im Rahmen des Kommunikationskonzepts ist das Marketing der TQM-Aktivitäten. Dies umfasst interne Maßnahmen zur Vorbereitung auf TQM-Veranstaltungen, die Ergebnispräsentationen sowie externe TQM-Marketingaktionen, die darauf abzielen, Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Durch gezielte Marketingaktivitäten wird nicht nur die interne Akzeptanz gesteigert, sondern es entsteht auch eine positive Wahrnehmung von TQM, sowohl innerhalb der Organisation als auch bei externen Stakeholdern. Diese positive Grundstimmung ist essenziell für den Veränderungsprozess rund um Total Quality Management.

2. Teamarbeit

In den Bestrebungen des Total Quality Managements (TQM) bilden Teams einen grundlegenden Baustein. Auch im Rahmen von TQM gilt, dass das Arbeiten in Teams effektiver ist als individuelle Anstrengungen. Im Geschäftsumfeld ist Teamwork ein Schlüsselmerkmal von TQM, da die Praxis gezeigt hat, dass das Arbeiten in Teams zu schnelleren Problemlösungen und nachhaltigen Verbesserungen in Prozessen führt. Darüber hinaus tragen Teams zu nachhaltigen Verbesserungen in Prozessen und Abläufen bei. Daher ist es im Rahmen des TQMs entscheidend, klare Strukturen, Leitlinien und Rahmenbedingungen für eine effektive Teamarbeit festzulegen und sicherzustellen.

3. TQM-Organisation

Die TQM-Philosophie ist grundlegend darauf ausgerichtet, sicherzustellen, dass jeder Einzelne den Qualitätsansatz innerhalb seines Einflussbereichs unterstützt.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass gerade zu Beginn eine spezielle TQM-Organisation den Einführungsprozess stärken kann. Während der Einführungsphase bietet es sich an, einen TQM-Lenkungskreis zu etablieren. Dieser Kreis setzt sich aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, Qualitätsmanagern, Personalentwicklern, Mitarbeitervertretern und Projektleitern zusammen, um den Einführungsprozess von TQM zu steuern. Es empfiehlt sich zudem, ein QM-Projektteam zu formen, das den laufenden Einführungsprozess operativ begleitet. Das QM-Projektteam bietet den Vorteil, dass nicht alle Mitarbeiter gleichzeitig in sämtlichen Bereichen und mit allen Methoden des Qualitätsmanagements vertraut gemacht werden müssen. Stattdessen können die Teammitglieder als TQM-Multiplikatoren geschult werden. Im Verlauf des Projekts können mit Hilfe der TQM-Multiplikatoren die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für das TQM-System in eine Matrixorganisation überführt werden. Während der Implementierung des Total Quality Managements können zusätzliche organisatorische Elemente wie Qualitätszirkel, Fördergruppen und Steuergruppen berücksichtigt werden.

4. Projektstrukturplanung

Eine vollständige Umsetzung der Konzepte des Total Quality Managements erfordert Zeit und Sorgfalt. Da TQM oft einen bedeutenden kulturellen Wandel darstellt, ist es möglicherweise ratsam, diese Veränderungen schrittweise mit Hilfe einer strukturierten Projektplanung umzusetzen, um den Veränderungen angemessen zu begegnen.

Durch die Projektstrukturplanung wird der zeitliche Ablauf der Einführung geplant. Hierbei werden die verschiedenen Handlungsbereiche und ihre Aufgaben in einem zeitlichen Rahmen geplant und mit Meilensteinen versehen, um den Fortschritt der Arbeit zu kontrollieren.

Der Projektstrukturplan dient als Schwerpunkt zur Planung und Steuerung der Einführungsphase des TQM-Ansatzes. Nach der Einführung wird der Projektstrukturplan durch den TQM-Lenkungskreis abgelöst.

Die Zusammenführung dieser Säulen bildet das Fundament für die erfolgreiche Umsetzung von TQM, indem sie eine umfassende und strukturierte Methodik für Qualitätsmanagementprozesse und kontinuierliche Verbesserung bereitstellen.

Die Implementierung von Total Quality Management (TQM) verfolgt eine Vielzahl von Zielen, bei denen es allesamt um die Steigerung von Qualität, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geht. Hier sind die einzelnen Ziele und ihre spezifischen Vorteile durch die Einführung von TQM:

1. Qualitätsverbesserung

TQM strebt an, kontinuierlich die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu verbessern. Durch diesen Fokus auf Qualität können Unternehmen ihre Produkte fehlerfreier gestalten und so herausragende Produkte/Dienstleistungen anbieten. Die Konzentration auf Qualität unterstützt Unternehmen dabei, sich als Anbieter hochwertiger Lösungen im Markt zu positionieren.

2. Kundenzufriedenheit

TQM legt einen starken Fokus auf die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden. Durch verstärktes Reagieren auf Kundenfeedback und die damit verbundenen Entwicklungsschleifen wird eine enge Bindung zu den Kunden aufgebaut. Diese langfristige Bindung fördert Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

3. Effizienzsteigerung

Effizienzsteigerung ist ein zentraler Fokus von Total Quality Management (TQM). Das Ziel besteht darin, Prozesse zu optimieren und Verschwendung zu minimieren. Durch diese Maßnahmen sollen nicht nur Kosten gesenkt und Zeit eingespart, sondern auch Ressourcen effizienter genutzt werden.

Die Optimierung von Prozessen ermöglicht es Unternehmen, Kosten zu reduzieren und ihre Ressourcen effizienter einzusetzen.

4. Mitarbeiterbeteiligung und Motivation

Mitarbeiterbeteiligung und Motivation sind essenzielle Aspekte von Total Quality Management (TQM). Das Hauptziel ist es, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeiter aktiv dazu ermutigt, kontinuierlich zur Verbesserung beizutragen. Dies geschieht durch die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und die Anerkennung ihrer Beiträge, wodurch Motivation und Engagement gesteigert werden.

Des Weiteren ermöglicht TQM den Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse durch aktive Teilnahme an TQM-Initiativen zu entwickeln und zu verbessern. Diese aktive Einbindung fördert nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern trägt auch zur Steigerung der Arbeitsplatzzufriedenheit bei.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Aufbau eines starken Identifikations- und Stolzgefühls der Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen. Erfolgreiche TQM-Praktiken tragen genau dazu bei. Sie stärken das Gefühl von Stolz und Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Unternehmensmission und den Werten, was in Folge wiederum die Mitarbeitermotivation und das Engagement fördern kann.

5. Innovationsförderung

Förderung von Innovationen ist ein weiteres Ziel von Total Quality Management (TQM). Dabei geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliche Verbesserungen und innovative Ideen unterstützt. Alle Beteiligten eines Unternehmens werden ermutigt, neue Konzepte zu entwickeln, innovative Technologien zu übernehmen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Die dabei gewonnene Agilität und Anpassungsfähigkeit ermöglichen es dem Unternehmen, sich besser an Veränderungen im Markt anzupassen und agiler auf neue Anforderungen sowie Herausforderungen zu reagieren.

6. Wettbewerbsvorteil

Die konsequente Anwendung von TQM-Prinzipien verschafft Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Eine verbesserte Reputation, eine starke Kundenbindung und die Fähigkeit, hochwertige Produkte/Dienstleistungen bereitzustellen, unterstützen die Differenzierung vom Wettbewerb und tragen zur langfristigen Stabilität und Rentabilität bei.

7. Zielgerichtetes Handeln

TQM legt besonderen Wert auf zielgerichtetes Handeln. Dabei wird die Nutzung von Daten und Fakten zur Grundlage von fundierten Entscheidungen auf allen Ebenen des Unternehmens gemacht. Diese Herangehensweise führt zu wirksamen und gut durchdachten Entscheidungen. Indem TQM auf der Basis von Daten arbeitet, ermöglicht es eine klare Ausrichtung auf die strategischen Ziele des Unternehmens und verbessert die Effizienz bei der Steuerung des Unternehmenserfolgs.

8. Unternehmenskultur und Nachhaltigkeit:

TQM hat einen bedeutenden Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Nachhaltigkeit. Die Einführung von TQM führt oft zu einer Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung und Qualitätssicherung. Dies unterstützt nicht nur die langfristige Nachhaltigkeit des Unternehmens, sondern legt auch eine solide Grundlage für anhaltenden Erfolg und Wachstum.

Die erfolgreiche Umsetzung der TQM-Methode bietet somit eine Vielzahl von Vorteilen für alle Beteiligten, indem sie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigert, die Kundenzufriedenheit erhöht und die Arbeitsplatzumgebung für die Mitarbeiter verbessert.

Höhere Prozessqualität bewirkt:

• Besser Maschinenauslastung
• Kürzere Materialdurchlaufzeiten
• Geringere Materialvorräte

+ Bessere Produktqualität führt zu:

• Weniger Ausschuss und Nacharbeit
• Verbesserte Funktionalität und Zuverlässigkeit
• Verringerte Fehlerkosten aus Gewährleistung und Kulanz
• Verringerte Fehlerbeseitigungskosten
• Steigende Zufriedenheit des Kunden

= Höhere Qualität des Unternehmens

Implementierung von Total Quality Management (TQM)

Die Einführung von Total Quality Management (TQM) erfordert eine sorgfältige Planung und den Einsatz spezifischer Strategien, erprobter Werkzeuge und bewährter Praktiken, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Um die einzelnen Handlungsfelder der Einführungsphase effizient zu steuern und der Komplexität eines solchen Veränderungsprozesses gerecht zu werden, empfiehlt sich der Einsatz von Projektsteuerungstools und einer damit verbundenen Projektstrukturplanung. Mit Hilfe der Projektstrukturplanung für die TQM-Einführung wird die zeitliche Abfolge der Einführungsschritte festgelegt, die notwendigen Ressourcen den Handlungsfeldern zugeteilt die Abarbeitung der einzelnen Maßnahmen gesteuert.   

Grundsätzlich folgt die Implementierung von TQM im Unternehmen 13 aufeinander aufbauenden Schritten :

1. Verpflichtung des Managements 
2. Formulierung von Qualitätsgrundsätzen, einer Qualitätspolitik und Qualitätsstandards 
3. Aufbau eines TQM-Teams
4. Projektvorbereitung und Zielsetzung
5. Festlegung eines Kommunikationsplans 
6. Analyse der aktuellen Situation 
7. Konzeptionierung TQM-Einführung
8. Realisierung des Konzepts 
9. Etablierung von Messsystemen und Rückkopplungsschleifen
10. Kontinuierliche Überwachung und Anpassung:
11. Training der Mitarbeiter 
12. Kontinuierliche Verbesserungskultur 
13. Verankerung von TQM in der Organisationsstruktur

Hier ist eine Möglichkeit für eine schrittweise Anleitung zur Implementierung von TQM im Unternehmen:

1. Verpflichtung des Managements

Die Einführung von Total Quality Management ist zweifellos eine Entscheidung, die von der obersten Führungsebene getroffen wird. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmensführung ein starkes Engagement für TQM zeigt und als Vorbild für Qualitätsbemühungen fungiert. Das Management muss sich uneingeschränkt zu TQM bekennen und als Initiator klare Richtlinien und Bedeutung für dieses Vorhaben vorgeben.

Es ist unabdingbar, dass sämtliche Mitglieder der Geschäftsführung in Bezug auf die Einführung von TQM einheitlich handeln. Eine uneinheitliche Haltung oder Unentschlossenheit seitens des Managements kann bei den Mitarbeitern Verunsicherung hervorrufen und im schlimmsten Fall zum Scheitern des Vorhabens führen. Erst wenn sich die Führungsebene eindeutig für Qualität einsetzt und diese Entscheidung durch konsequentes Handeln untermauert, können die notwendigen Kräfte freigesetzt werden, um eine erfolgreiche Implementierung von TQM zu ermöglichen.

Daher ist es von großer Bedeutung, vor Beginn eines solchen umfassenden Veränderungsprozesses die uneingeschränkte Unterstützung und Verpflichtung des Managements einzuholen.

Diese Prozess kann unterstützt werden, wenn aus dem Kreise der Führung der erste Lenkungskreis gebildet wird. 

Aufgabe: Verpflichtung des Managements für TQM

Vorgehen:

• Erklären der TQM-Grundprinzipien und Unternehmensvorteile
• Betonen des langfristigen Engagements der Führungsebene
• Sicherstellen, dass das Management Veränderungen vorlebt und als Vorbild fungiert
• Bildung eines ersten TQM-Lenkungskreise auf Führungsebene

2.  Formulierung von Qualitätsgrundsätzen, einer Qualitätspolitik und Qualitätsstandards 

Um der Organisation klare Richtlinien zu geben, müssen gemeinsam mit der obersten Führung Qualitätsgrundsätze, eine Vision und strategische Ziele entwickelt werden. In dieser Phase wird die langfristige Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich der zukünftigen Qualitätspolitik und der Qualitätsstandards definiert. Eine klare und eindeutige Vision im Bereich des Total Quality Managements (TQM) legt den Grundstein für den weiteren Verlauf der TQM-Implementierung, indem Leitlinien und Rahmenbedingungen für die Organisation festgelegt werden. Diese Ausarbeitung erfordert eine enge Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung auf höchster Ebene und ist eng mit dem Engagement des Managements für das TQM-System verbunden.

Aufgabe: Definieren von klaren Qualitätsgrundsätzen, Visionen und Zielen

Vorgehen:

• Durchführen von Workshops mit der Führungsebene zur Zielsetzung
• Entwicklung von Qualitätsgrundsätzen, die die Unternehmensmission und Werte widerspiegeln
• Festlegen klarer Qualitätsstandards als Richtlinien

3. Aufbau eines TQM-Teams

Der Aufbau eines TQM-Teams ist ein entscheidender Schritt bei der Einführung von Total Quality Management und stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Da alle Bereiche des Unternehmens betroffen sind, sollte das Team interdisziplinär aufgestellt sein. Besonders zu Beginn ist es wichtig, gezielt Macher und Multiplikatoren auszuwählen, die über eine gewisse Handlungsbefugnis verfügen. Darüber hinaus sollten auch andere wichtige Faktoren wie Kommunikationsfähigkeit, Engagement und Sozialkompetenz berücksichtigt werden.

Es ist ratsam, ein Team oder eine Arbeitsgruppe zu benennen, die für die Einführung von TQM verantwortlich ist. Erfahrungsgemäß wird sich das Team im Laufe der Einführung kontinuierlich weiterentwickeln. Während des Einführungsprozesses sollten die TQM-Kompetenzen der Teammitglieder durch gezielte Schulungen gefördert werden. Dies stellt sicher, dass das Team über das erforderliche Wissen im Bereich TQM verfügt und gegebenenfalls im weiteren Verlauf eigene Schulungsmaßnahmen ergreifen kann.

Aufgabe: Zusammenstellung eines Teams für die TQM-Einführung

Vorgehen:

• Auswahl von Teammitgliedern aus verschiedenen Abteilungen
• Berücksichtigung von Fähigkeiten wie Umsetzungskompetenz und Engagement
• Benennung eines Kernteams für die Umsetzung

4. Projektvorbereitung und Zielsetzung

In der Projektvorbereitung steht die klare Formulierung eines Projektauftrags für die Implementierung des Total Quality Management (TQM)-Systems im Fokus. Innerhalb dieses Auftrags werden die Rahmenbedingungen analysiert und der Umfang sowie die grundlegenden Abläufe des Projekts festgelegt. In dieser Phase werden die Projektzielsetzung, die Begrenzung des Untersuchungsbereichs und ein Projektleitfaden als Ergebnisse erarbeitet. Zudem ist es wichtig, in dieser Phase das Projektbudget zu bestimmen und die verfügbaren Ressourcen zu erörtern und abzustimmen.

Aufgabe: Vorbereitung des TQM-Projekts und Ausarbeitung eine Projektauftrages 

Vorgehen:

• Formulierung eines klaren Projektauftrags
• Bestimmung von Projektrahmenbedingungen, -umfang und des -budgets 
• Festlegen messbarer Ziele und Untersuchungsbereiche

5. Festlegung des Kommunikationsplans 

Vor Beginn der Realisierungsphase ist es von entscheidender Bedeutung, einen umfassenden Kommunikationsplan zu erstellen. Bei der Ausarbeitung dieses Plans muss sorgfältig bedacht werden, dass verschiedene Gruppen im Unternehmen durch die Kommunikation erreicht werden müssen. Diese Gruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Ziele, Motivation und Verhaltensweisen, was verschiedene Ansprache- und Kommunikationskonzepte erfordert.

Die Einführung des TQM-Systems bietet eine Vielzahl von Inhalten für eine faszinierende Kommunikation – von der Vorgehensweise über Lessons Learned bis hin zu den Erfolgen.

Die Qualität und Vielfalt des Kommunikationsplans sind entscheidend, um das Risiko des Scheiterns zu minimieren. Der Kommunikationsplan begleitet sämtliche Schritte des Projekts, um sicherzustellen, dass der Informationsfluss zu allen Beteiligten stets gewährleistet ist.

Aufgabe: Entwicklung eines Plans zur Information aller relevanten Stakeholder und beteiligten Mitarbeiter

Vorgehen:

• Identifizierung verschiedener Zielgruppen im Bezug auf Kommunikation im Unternehmen
• Erarbeitung eines detaillierten Kommunikationsplans für interne und externe Kommunikation
• Sicherstellung, dass alle Mitarbeiter über die TQM-Pläne informiert sind

6. Analyse der aktuellen Situation

Durch eine gründliche Prozess- und Schwachstellenanalyse wird eine umfassende Bestandsaufnahme durchgeführt. Ziel dieser Analyse ist es, bestehende Prozesse zu überprüfen, Schwachstellen zu identifizieren und Bereiche zu erkennen, die verbessert werden können. Die Analyse umfasst die Erfassung von Markt-, Kunden- und Mitarbeiteranforderungen sowie eine Bewertung von Schwachstellen im Organisations-, Führungs- und Controllingsystem.

Die Analyse der aktuellen Situation dient dazu, die Ausgangssituation für zukünftige Erfolgsvergleiche festzuhalten. In Folge sollen durch die Ist-Aufnahme auch eine Abschätzung bezüglich der Kosten für die Qualitätsoffensive vorgenommen werden. Weiterhin werden durch den Vergleich zwischen der Ist-Situation mit einerseits den Qualitätsgrundsätzen und andererseits dem angestrebten Soll-Zustand Abweichungen und Handlungsfelder identifiziert.

Darüber hinaus können durch Benchmarking weitere Potenziale abgeleitet werden, indem die eigene Situation im Vergleich zu Best Practices anderer Unternehmen betrachtet wird. 

Aufgabe: Umfassende Analyse bestehender Prozesse und Schwachstellen

Vorgehen:

• Nutzung von Prozessanalysen zur Identifikation von Schwachstellen
  
• Berücksichtigung von Markt-, Kunden- und Mitarbeiteranforderungen
• Vergleich der Ist-Situation mit den festgelegten Qualitätsgrundsätzen

7.  Konzeptionierung TQM-Einführung

Basierend auf den identifizierten Handlungsfeldern und Schwerpunkten aus der Ist-Aufnahme wird ein Konzept zur Einführung von Total Quality Management (TQM) entwickelt. Während der Konzeptionsphase wird in Zusammenarbeit durch Teamarbeit und interdisziplinäre Workshops ein spezifisches Konzept für das Unternehmen erarbeitet. Die Ergebnisse dieser Phase umfassen maßgeschneiderte Handlungsempfehlungen, Definitionen für Teilprojekte sowie ein detailliertes Soll-Konzept, das auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist.

Des Weiteren werden, abhängig von den Anforderungen des Unternehmens, die TQM-Werkzeuge festgelegt und definiert, die während der Einführung zum Einsatz kommen sollen. 

Aufgabe: Entwicklung eines nutzenorientierten TQM-Konzepts auf Basis der Ist-Aufnahme

Vorgehen:

• Erarbeitung unternehmensspezifischer Handlungsempfehlungen und eines detaillierten Soll-Konzepts.
• Berücksichtigung der priorisierten Erkenntnisse der Schwachstellenanalyse.
• Definition der einzusetzenden TQM-Werkzeuge im Unternehmen

8. Realisierung des Konzepts

Zu Beginn der Einführung von Total Quality Management (TQM) ist es ratsam, die ersten Umsetzungen in Pilotbereichen voranzutreiben. Das Ziel besteht darin, innerhalb dieser Pilotbereiche erste Erfolge zu erzielen und Leuchttürme zu schaffen, deren Strahlkraft die Vorteile der TQM-Methode hervorhebt. Bei der Auswahl der Pilotprojekte ist zu berücksichtigen, dass diese Bereiche entweder Engpässe im Unternehmen darstellen oder erhebliche Schwachstellen aufweisen. Die Auswahl der Pilotbereiche sollte auf ihrer strategischen Bedeutung sowie der deutlichen Notwendigkeit des Handelns basieren.

Die Pilotphase dient dazu, die eingesetzten TQM-Werkzeuge zu entwickeln und zu verfeinern. Nach Abschluss der Pilotphase ist die Planung eines Roll-Outs im gesamten Unternehmen erforderlich. Die Roll-Out-Planung sollte sich dabei stets an der Wichtigkeit der einzelnen Bereiche orientieren, um eine effektive und zielgerichtete Implementierung von TQM sicherzustellen.

Aufgabe: Implementierung des TQM-Konzepts, beginnend in Pilotbereichen

Vorgehen:

• Auswahl kritischer Pilotprojekte
• Erzielen erster Erfolge in den Pilotbereichen
• Planung der Umsetzung des Roll-Out-Konzepts im gesamten Unternehmen.

9. Etablierung von Messsystemen und Rückkopplungsschleifen

Zu Beginn der Implementierung in den Pilotbereichen ist es entscheidend, ein Messsystem zu etablieren, um die Leistung und Fortschritte in Bezug auf die festgelegten Ziele zu überwachen. Hierfür sollten klare Ziele und Messkriterien für die einzelnen Umsetzungsbereiche definiert werden. Es empfiehlt sich, für die Teilbereiche und Pilotprojekte SMART-Ziele zu formulieren – also Ziele, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich festgelegt sind.

Um kontinuierlich den Fortschritt des Projekts und die Umsetzung im Blick zu behalten, ist es ratsam, im Team Feedbackmechanismen einzuführen. Diese Mechanismen sollen Gelegenheiten für Feedback von Kunden und Mitarbeitern bieten, um kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.

Aufgabe: Implementierung von Messsystemen zur Fortschrittsverfolgung und Schaffung von Feedbackmechanismen

Vorgehen:

• Definition klarer Ziele und Messgrößen
• Einrichtung von Feedbackmechanismen für Kunden und Mitarbeiter
• Verfolgung des Fortschritts in den Pilotbereichen und Anpassung bei Bedarf

10. Kontinuierliche Überwachung und Anpassung

Sowohl während der Pilotphase als auch während des Roll-Outs ist es entscheidend, den Implementierungsprozess regelmäßig zu überprüfen und zu bewerten. Es empfiehlt sich, periodische Überprüfungen der TQM-Initiativen einzuplanen, um sicherzustellen, dass die angewandten TQM-Methoden die gewünschten Ergebnisse liefern.

Je nach den Ergebnissen der Überprüfungen sollten im Lenkungskreis Anpassungen diskutiert und eingeplant werden. TQM sollte flexibel genug sein, um sich an Veränderungen anzupassen und auf neue Herausforderungen zu reagieren.

Die Einführung von TQM erfordert Zeit, Engagement und kontinuierliche Aufmerksamkeit. Ein schrittweiser Ansatz ermöglicht eine nachhaltige Integration von Qualitätsmanagementpraktiken in die Unternehmenskultur.

Als Teil der kontinuierlichen Überwachung und Anpassung können TQM-Audits eine hilfreiche Ergänzung sein, um die aktuelle Ist-Situation zu prüfen und zu bewerten.

Aufgabe: Kontinuierliche Überprüfung und Anpassung des Implementierungsprozesses

Vorgehen:

• Regelmäßige Überprüfung der TQM-Initiativen
• Diskussion von Anpassungen im Lenkungskreis
• Flexible Anpassung von TQM an neue Herausforderungen

11. Training der Mitarbeiter 

Nach den ersten Pilotbereichen und der Schulung des TQM-Teams steht nun die schrittweise Ausbildung weiterer Multiplikatoren im Fokus. Die Schulungen haben zum Ziel, die Mitarbeiter im Umgang mit den Qualitätsmanagement-Werkzeugen zu schulen. Die Qualifizierungsmaßnahmen für die gesamte Organisation sollen das Verständnis für Total Quality Management (TQM) fördern. Dazu müssen Schulungskonzepte und Trainingspläne erarbeitet werden. Bei der Entwicklung dieser Konzepte ist es wichtig, das Lernverhalten der Zielgruppen zu berücksichtigen, um eine effektive Wissensvermittlung während der Schulungen zu gewährleisten.

Im Verlauf der TQM-Umsetzung müssen die Lerninhalte an den Reifegrad der Organisation angepasst werden, um kontinuierliches Lernen zu fördern. Die Schulungskonzepte haben das Ziel, eine Lernkultur zu etablieren, in der kontinuierliche Weiterentwicklung und Fortbildung integraler Bestandteil sind.

Aufgabe: Schulung der Mitarbeiter in der Anwendung von QS-Werkzeugen und Förderung des Verständnisses für TQM

Vorgehen:

• Ausarbeitung von Schulungen und Trainings für die internen Multiplikatoren und Paten
• Entwicklung von Schulungskonzepten entsprechend den Bedürfnissen der Zielgruppen
• Anpassung der Schulungsinhalte an den Reifegrad der Organisation
• Einführung von Trainingsplänen und Qualifikationsmatrizen 

12. Kontinuierliche Verbesserungskultur 

Optimale Effizienz und vollständige Kundenzufriedenheit sind Ziele, die nicht von heute auf morgen erreicht werden können. Das Unternehmen sollte sich kontinuierlich bemühen, Prozesse zu verbessern und Produkte sowie Dienstleistungen an die sich wandelnden Anforderungen der Kunden anzupassen. Wie bereits betont, sollen die übrigen Grundsätze des Total Quality Managements (TQM) Ihnen dabei helfen, die kontinuierliche Verbesserung Ihres Unternehmens im Auge zu behalten.

Im Rahmen einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung wird ein Umfeld geschaffen, in dem Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Dies kann einerseits durch das Nutzen von Ideenmanagement und Vorschlagswesen erfolgen. Andererseits führen die konsequente Anwendung von Methoden wie PDCA, Kaizen und 5S zu einer stetigen Verbesserung der Prozesse.

Aufgabe: Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Unternehmen

Vorgehen:

• Aufbau oder Förderung des Ideenmanagements und Vorschlagswesen
• Implementierung von Methoden wie PDCA, Kaizen und 5S im Tagesgeschäft
• Schaffung eines Rahmens für aktive Mitarbeiterbeiträge zur Verbesserung

13 . Verankerung von TQM in der Organisationsstruktur

Die Verankerung von Total Quality Management (TQM) in der Organisationsstruktur erfolgt nach der ersten Pilotphase, in der das TQM-Team das Wissen breiter vermittelt. Dabei soll TQM nahtlos in die täglichen Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse integriert werden.

Ein Ansatz dazu könnte die Etablierung von Qualitätsregelkreisen in der Organisation sein. Schritt für Schritt nutzen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter TQM als Werkzeug im täglichen Geschäft, um Prozesse zu verbessern und Entscheidungen zu unterstützen. Dieser schrittweise Übergang erlaubt es der Organisation, die Prinzipien des TQM kontinuierlich und effektiv zu integrieren.

Aufgabe: Integration von TQM in die täglichen Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse

Vorgehen:

• Einführung von Qualitätsregelkreisen in der Organisation

Die erfolgreiche Implementierung von TQM erfordert eine Kombination aus strategischer Planung, effektiven Werkzeugen und dem Engagement aller Beteiligten auf allen Ebenen des Unternehmens.

Risiken und Herausforderungen bei der Implementierung von TQM

Die Einführung von Total Quality Management (TQM) kann mit verschiedenen Risiken und Herausforderungen verbunden sein, die die erfolgreiche Umsetzung behindern können:

1. Mitarbeiterwiderstand

Herausforderung: Die Einführung neuer Prozesse kann auf Widerstand bei Mitarbeitern stoßen.

Handlungsempfehlung: Einbeziehung der Mitarbeiter von Beginn an durch Schulungen, Diskussionen und Workshops. Erörterung konkreter Vorteile von TQM für ihre tägliche Arbeit und Einbindung von Mitarbeiterfeedback in den Implementierungsprozess.

2. Mangelnde Schulung und Aufklärung

Herausforderung: Mitarbeiter könnten TQM ablehnen, wenn sie nicht ausreichend geschult oder überzeugt sind.

Konkrete Handlungsempfehlung: Bereitstellung spezifischer Schulungen, um die Vorteile von TQM für die Arbeit jedes Mitarbeiters zu verdeutlichen. Verwendung realer Fallstudien und Anleitungen zur Anwendung von TQM-Werkzeugen im Arbeitsalltag.

3. Fehlende Führungsbeteiligung

Herausforderung: Mangelndes Engagement des Top-Managements könnte die Glaubwürdigkeit des TQM-Programms beeinträchtigen.

Handlungsempfehlung: Kontinuierliche Kommunikation der Führungsebene über den Nutzen von TQM. Aktives Vorleben von TQM-Prinzipien durch die Führungskräfte und Zuweisung klarer Verantwortlichkeiten für die TQM-Implementierung.

4. Mangel an Ressourcen und Schulungen

Herausforderung: Begrenzte finanzielle Mittel oder Zeit für Schulungen könnten zu unzureichender Mitarbeiter-Vorbereitung führen.

Handlungsempfehlung: Festlegung eines angemessenen Budgets für umfassende Schulungen, die Bereitstellung entsprechender Zeit-Ressourcen und praktische Anwendungsmöglichkeiten von TQM-Werkzeugen im Arbeitsalltag.

5. Unklare Zielsetzung und Messung von Erfolgen

Herausforderung: Fehlende klare Ziele und Bewertungskriterien könnten den Erfolg der TQM-Implementierung beeinträchtigen.

Handlungsempfehlung: Definition spezifischer, messbarer Ziele für jeden Bereich und Implementierung eines klaren Bewertungssystems, um den Fortschritt zu verfolgen und regelmäßig zu bewerten.

6. Kurzfristiges Denken und Zahlenfokus

Herausforderung: Einseitiger Fokus auf kurzfristige Ziele könnte langfristige Qualitätsoptimierung vernachlässigen.

Konkrete Handlungsempfehlung: Etablierung von Zielsetzungen, die kurzfristige Erfolge mit langfristigen Zielen in Einklang bringen. Implementierung von Kennzahlen, die sowohl kurz- als auch langfristige Ziele berücksichtigen.

7. Mangelnde Kundenorientierung

Herausforderung: Kundenbedürfnisse werden möglicherweise nicht ausreichend in den Verbesserungsprozess einbezogen.

Konkrete Handlungsempfehlung: Einrichtung eines regelmäßigen Feedback-Systems zur Integration von Kundenstimmen. Implementierung von Mechanismen zur direkten Kundenkommunikation für eine kundenorientierte TQM-Implementierung.

8. Schwierigkeiten bei der Überwachung von Verbesserungen

Herausforderung: Durch unzureichende Überwachung können Probleme nicht rechtzeitig erkannt und behoben werden. 

Konkrete Handlungsempfehlung: Implementierung eines klaren Überwachungssystems mit regelmäßigen Prüfungen und Reviews. Aktive Einbeziehung der Mitarbeiter zur Identifikation und Behebung von Problemen.

9. Fehlende Kontinuität und Anpassungsfähigkeit

Herausforderung: Mangelnde Nachhaltigkeit und Anpassungsfähigkeit könnten den Erfolg des TQM-Konzepts beeinträchtigen.

Konkrete Handlungsempfehlung: Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (CIP) als Teil der Unternehmenskultur. Regelmäßige Revision und Anpassung der TQM-Strategien an neue Anforderungen.

10. Fehlende Anpassung an Unternehmensgröße und Struktur

Herausforderung: Unzureichende Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse und die Größe des Unternehmens.

Konkrete Handlungsempfehlung: Maßgeschneiderte Anpassung von TQM-Methoden an die Unternehmensanforderungen durch Schaffung spezifischer TQM-Teams für verschiedene Abteilungen und Größen.

11. Schwierigkeiten bei der Integration in bestehende Systeme:

Herausforderung: Schwierigkeiten bei der Integration in bestehende Systeme könnten Widerstand oder Umsetzungsprobleme verursachen.

Konkrete Handlungsempfehlung: Erstellung eines detaillierten Integrationsplans, der klare Schritte zur Integration von TQM in bestehende Systeme umfasst. Enge Zusammenarbeit mit betroffenen Teams, um Hindernisse frühzeitig zu identifizieren und zu lösen.

Jede Implementierung eines neuen Managementansatzes bringt Herausforderungen mit sich, die überwunden werden müssen. Nur wer sich diesen bewusst ist und sich aktiv mit diesen Themen auseinandersetzt, wird die Grundlage für einen dauerhaften Erfolg legen können.