Miniaudit KVP für die Nachhaltigkeit bei Prozessen

Mit Hilfe der Miniaudits KVP kann im Verbesserungsprozess ein weiteres Hilfsmittel zur Sicherung der Nachhaltigkeit geschaffen werden.

Die Miniaudits dienen im Bereich der Prozessverbesserung zur Überprüfung der ausgearbeiteten Richtlinien, der bestehenden Standards, der definierten Prozesse und der umgesetzten Aktivitäten im Verbesserungsprozess. Die Miniaudits können Prozessaudits, interne Audits und Überwachungsaudits umfassen. Das Ziel ist es, dass durch die clevere Auslegung der Miniaudits, mit minimalem Aufwand in regelmäßigen Abständen unter Einbindung aller Beteiligten, der jeweilige Ist-Zustand mit dem jeweiligen Soll-Zustand abgeglichen werden kann, um die Einhaltung, mögliche Abweichungen und notwendige Veränderungen transparent aufzuzeigen. Durch die Miniaudits soll so einerseits die Nachhaltigkeit gefördert und andererseits das Bewusstsein für die Veränderung bei allen Beteiligten kontinuierlich geschärft werden.  

Die Miniaudits können im Rahmen der 5S Methode bis hin zur Erfolgskontrolle der Umsetzung der einzelnen TPM Stufen in vielen Bereichen der Prozessverbesserung unterstützend zum Einsatz kommen.  

Im Rahmen der Verbesserungsprozesse zeigt die Praxis, dass leider viele der erzielten Verbesserungen nicht nachhaltig umgesetzt werden können. So hat sicher jeder schon einmal erlebt, dass im Rahmen einer Grundreinigung oder eines 5S Workshops zwar ein einmaliger Soll-Zustand in Bezug auf Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz im Team geschaffen werden konnte, sich jedoch oft bereits nach einem Monat der ursprüngliche Zustand wiedereingestellt hat. 

Dieser Umstand ist natürlich weder förderlich noch ist es motivierend für die beteiligten Umsetzer.  

Nun stellt sich die Frage: „Was sind mögliche Gründe für solch einen Missstand?“.   

Hierzu muss man sicher beachten, dass die nachhaltige Verbesserung auch ein Umdenken und somit eine Veränderung des Handelns bei allen Beteiligten erfordert. 

Ausgehend von dieser Anforderung muss sicher beachtet werden, dass diese Veränderung des Handelns nicht allein durch eine einmalige Aktion oder Workshop herbeigeführt werden kann. 

Vielmehr kann solch eine einmalige Verbesserungsaktion nur der Startpunkt und der Anstoß für einen kontinuierlichen Veränderungsprozess sein.  

Um nun diesen kontinuierlichen Prozess zu unterstützen, empfiehlt es sich, in Folge einerseits Maßnahmen zur Bewusstseinsveränderung durchzuführen und andererseits Maßnahmen umzusetzen, die durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen das richtige Handeln fördern. 

• Maßnahmen zur Bewusstseinsveränderung können zum Beispiel Trainings, Schulungen und Teamgespräche sein. 
• Maßnahmen zur Gestaltung der Rahmenbedingungen können zum Beispiel die Ausarbeitung von optimal angeordneten Arbeitsplätzen, die Einführung von durchgängigen Visualisierungen bis hin zur Festlegung von Worksflows, Standards und Arbeitsanweisungen umfassen. 

Leider ist das noch nicht alles auf dem Weg zur nachhaltigen Verbesserung. Ein entscheidender Faktor ist, dass man nach getaner Arbeit in regelmäßigen Abständen die Ergebniserreichung, die Wirksamkeit und die Einhaltung der Maßnahmen überprüfen muss. Hier kommen neben vielen anderen Möglichkeiten auch die Audits als ein Hilfsmittel wieder ins Spiel. 

Audits gelten in vielen Bereichen als ein altbewährtes Hilfsinstrument zur Überprüfung und zur Absicherung der Prozesse in Unternehmen. Über die Jahre haben sich jedoch aus dieser altbewährten Herangehensweise einige unvorteilhafte Ausprägungen und Umfänge innerhalb der Audits entwickelt. Sehr oft merkt man in der Praxis, dass die gängigen Auditformen für den sich ständig ändernden Verbesserungsprozess zu unflexibel, zu aufwendig und nicht ausreichend bedarfsgerecht sind. 

Mit der Folge, dass in vielen Unternehmen über den ganzen Veränderungsprozess, von der Einführung über das Roll-Out bis hin zur flächendeckenden Umsetzung, die Auditdurchführung als unterstützendes Hilfsmittel immer mehr an Wirkung verliert.

Um zu verstehen, warum sich, trotz des allgemeinen Wissens um die Wichtigkeit, ein solcher Verlauf einschleicht, sollte man einen genauen Blick auf die verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses werfen.

Am Anfang bei der Einführung eines Verbesserungssystems, wie 5S, TPM, Lean und vielen weiteren Systemen wird noch sehr darauf geachtet, dass das Bestehen eines Audits oder einer Auditstufe ein anzustrebender Zielzustand ist und somit das Erreichen ein Erfolgserlebnis für alle Beteiligten darstellt. Zusätzlich wird gerade in den Anfängen durch die Beteiligung des Top Management die Wichtigkeit und die Wertschätzung für das jeweilige Thema vermittelt. 

Im Laufe der Einführung, mit zunehmender Anzahl von zu auditierenden Arbeitsbereichen und Anlagen, wird es jedoch immer schwieriger für die Beteiligten und besonders für die Führungskräfte, die umfangreiche Durchführung der Audits mit der notwendigen Intensivität zu begleiten. 

Kurzes Kopfrechnen: 

Wenn wir jetzt einmal annehmen, dass ein solches Audit am Anfang 60 Minuten pro Pilotbereich dauerte, dann kann man sich diesen Zeitraum bei drei Pilotbereichen im Monat noch sehr gut einrichten. Erhöht sich jedoch nun im Laufe des Roll-Outs die Anzahl der zu auditierenden Bereiche pro Monat auf 20, so kann man sich vorstellen, dass die Auditteilnahme für viele Führungskräfte einen kaum abzuleistenden Umfang darstellt.

Aber welche Konsequenzen hat das nun? 

Nur allzu oft stellt man fest, dass einerseits durch mangelnde Teilnahme der Führungskräfte an den Audits im Verbesserungsprozess ein falsches Signal an die Belegschaft gesendet wird, so dass der Eindruck entsteht, es ist der Führung nicht mehr so wichtig. Anderseits wird dem Auditteam seine Durchschlagskraft genommen, so dass es oft zu einem reinen Kontrollinstrument degradiert wird.           

Im schlimmsten Fall entwickelt sich so ein Mechanismus in der Belegschaft, der darauf abzielt, dass nur zum Zeitpunkt des Audits die Kriterien erfüllt werden, um möglichst wenig Angriffspunkte zu bieten. 

Mit diesem Wissen um die Stolpersteine im Aufbau eines unterstützenden Auditsystems, sollte man sich nicht Gedanken machen, ob der Einsatz eines Audits sinnvoll ist, sondern vielmehr wie man ein Auditsystem für den nachhaltigen KVP-Prozess zielführend und bedarfsgerecht aufbauen kann.  

Im folgenden Abschnitt geht es nicht um die altbekannten ISO Auditierungen. Hierzu finden Sie in anderen Medien ausreichend Literatur. Vielmehr geht es um mögliche unterstützende Miniaudits zur nachhaltigen Umsetzung im Verbesserungsprozess.  

Die Miniaudits im Bereich der Prozessverbesserung dienen der Überprüfung der ausgearbeiteten Richtlinien, der bestehenden Standards, der definierten Prozesse und der umgesetzten Aktivitäten. Durch die Miniaudits soll so einerseits die Nachhaltigkeit gefördert und andererseits das Bewusstsein für die Veränderung bei allen Beteiligten kontinuierlich geschärft werden.  

Hierzu gilt es ein praktisches System aufzubauen, mit dem es ermöglicht wird, dass mit minimalem Aufwand in regelmäßigen Abständen unter Einbindung aller Beteiligten der jeweilige Ist-Zustand mit dem jeweiligen Soll-Zustand abgeglichen wird, um die Einhaltung, mögliche Abweichungen und notwendige Veränderungen aufzuzeigen. 

Im Rahmen der Miniaudits oder Stufenaudits sollen drei Umfänge abgeleistet werden:

• Die Kontrolle der Umsetzung, indem Kristallisationspunkte oder Meilensteine zur Fertigstellung festgelegt werden
• Die Überprüfung der Wirksamkeit, indem an feststehenden Kriterien die Wirksamkeit der Umsetzung bewertet wird
• Die Sicherung der Nachhaltigkeit, indem in zyklischen Intervallen die Einhaltung geprüft wird   

Um diese Umfänge im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses optimal erfüllen zu können, müssen bei der Gestaltung der Miniaudits die folgenden Eigenschaften berücksichtigt werden: 

• Das Audit ist kurz und somit ableistbar für alle Beteiligten 

- Klarer, feststehender und wiederkehrender Umfang 

• Die Auditkriterien sind aussagekräftig und verständlich für alle Beteiligten

- Bilder sagen mehr als Worte und lassen weniger Spiel für Interpretationen   

• Das Audit führt zum Abgleich des Soll-Zustandes mit dem Ist-Zustand 

- Soll-Ist-Vergleich ist dargestellt, so dass es keinen Zwischenbereich gibt 

• Das Audit führt zum Erkennen von Abweichungen 

- Abweichungen sind für alle Beteiligte sofort zu erkennen und können offen angesprochen werden

• Das Audit führt zu notwendigen Verbesserungen

- Keine Kritik ohne Verbesserungsvorschlag – Aus einer Abweichung muss eine Handlung entstehen 

Sind diese Eigenschaften gut umgesetzt, so bietet das Instrument Miniaudits einen wichtigen Baustein auf dem Weg zur Nachhaltigkeit. 

So können Miniaudits im Rahmen der 5S Methode bis hin zur Erfolgskontrolle der Umsetzung der einzelnen TPM Stufen in vielen Bereichen der Prozessverbesserung unterstützend zum Einsatz kommen.  

Mit Hilfe der Miniaudits soll die nachhaltige Prozessverbesserung vorangetrieben, abgesichert und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Das Miniaudit soll hierzu eine clevere Unterstützung bieten, indem der Ablauf so straff und knapp geregelt ist, dass sich alle Verantwortlichen in zyklischen Abständen an diesem Prozess aktiv beteiligen können.     

Folgende Ziele sollen mit Hilfe des Miniaudits unterstützt werden: 

• Überprüfung der ausgearbeiteten Richtlinien 
• Sicherung der Einhaltung der abgestimmten Standards
• Sicherstellung der Wirksamkeit der umgesetzten Aktivitäten
• Einbindung aller Beteiligten in die Sicherung der Nachhaltigkeit 
• Verantwortungsübergabe an alle Beteiligten 
• Sensibilisierung des Bewusstseins aller Beteiligten 
• Schaffung einer Grundlage für den nachhaltigen Veränderungsprozess
• Kontinuierliches Vorantreiben des Verbesserungsprozesses

Mit Hilfe dieses Instruments soll clever und konsequent die Nachhaltigkeit in der Produktion und in der Administration unterstützt werden. 

Eine systematische Vorgehensweise bildet den Grundstein für einen cleveren Aufbau der Miniaudits. Hierzu sollte man sich im Rahmen des KVP Prozesses auch beim Aufbau, bei der Einführung und der Durchführung eines Miniaudits fragen, wie ein Miniauditsystem effizient gestaltet werden könnte. 

Die Umsetzung der Miniaudit kann sich in 11 Schritte gliedern:

Schritt 1: Festlegung der Zielstellung und des Zwecks des Miniaudits

Hier sollte mit allen Verantwortlichen und Führungskräften abgeklärt werden, welcher Zweck mit diesem Audit verfolgt und welcher Nutzen dadurch geschaffen werden soll. Eine gemeinsame Ausrichtung im Management bildet das Fundament für die erfolgreiche Durchführung.

Schritt 2: Festlegung der Rahmenbedingungen für die Miniaudits

Nach der Festlegung der Ziele können die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Durchführung der Miniaudits abgestimmt werden. 

Hierbei gilt es folgende Punkte zu klären:  

• Was soll auditiert werden?
• Wer soll die Audits durchführen?
• Wie oft sollen die Audits durchgeführt werden?
• Wie viele zu auditierende Bereiche gibt es?
• Wie viel Zeit steht den jeweilig beteiligten Personen zur Verfügung? 
• Wer führt und dokumentiert das Audit?
• Wer übernimmt die Verantwortung?
• Wie können die Führungskräfte bedarfsgerecht in den Prozess mit eingebunden werden?
• Wer kümmert sich nachher um die Abarbeitung der erkannten Abweichungen?

Schritt 3: Festlegung der Auslegungsparameter der Miniaudits

Durch die Festlegung der Rahmenbedingungen erhält man eine gute Übersicht über die Anforderungen an die Auslegungsparameter für die Miniaudits. 

Bei der Festlegung der Auslegungsparameter sollte beachtet werden:   

• Welche Kriterien sollen im Miniaudit abgefragt werden?
• Wie muss das Miniaudit aufgebaut sein, um den definierten Rahmenbedingungen gerecht zu werden?
• Wie muss das Miniaudit aufgebaut sein, um den zur Verfügung stehenden Ressourcen gerecht zu werden?
• Wie lange darf das Miniaudit dann dauern?
• Wie müssen die zu überprüfenden Kriterien dargestellt werden, um in dem zur Verfügung stehenden Zeitraum bearbeitbar zu sein?
• Stellen Sie sich mal vor, ein Audit dürfte nur eine Minute dauern. Wie muss es gestaltet sein, um trotzdem die Wirkung nicht zu verfehlen?
• Wie kann ein möglicher und bedarfsgerechter Auditzyklus aussehen? 

Schritt 4: Konzepterstellung für das Miniaudit

Gemeinsam im Team soll nun auf Grund der definierten Ziele, der Rahmenbedingungen und der Auslegungsparameter ein Konzept für die Miniaudits ausgearbeitet werden. 

Beispielkonzept:  5S Audit für einen Arbeitsplatz

a. Die Rahmenbedingungen für ein 5S Audit lauten in diesem Fall: 

• Das Audit darf an sich nicht länger als 1 Minute dauern 
• Die Überprüfung kann von jedem durchgeführt werden
• Alle werden im Audit beteiligt – von der Führung bis hin zum Werker 
• Die Durchführung muss für alle Beteiligten im ableistbaren Zeitrahmen bleiben

b. Ein mögliches Konzept hierzu könnte sein, dass an den Arbeitsplätzen die einzelnen Standards separat auditiert werden. So wird das einzelne Audit drastisch verkürzt. Wenn jeweils nur ein kleiner Standard (z.B.: Einhaltung der Stellflächen an diesem Arbeitsplatz) überprüft wird, dann kann die Einzelzeit auf unter eine Minute gedrückt werden. Wenn man nun auch noch ein rollierendes System zur zyklischen Überprüfung einführt, dann können sich alle an diesem Prozess beteiligen. 

c. Gemeinsam im Team werden für den Arbeitsbereich die einzelnen Standards definiert:

• Standards für die Werkbank 
• Standards für die Werkzeuganordnung 
• Standards für die Materialbereitstellung 
• Standards für die Betriebsmittel 
• Standards für Hilfsmittel 
• Usw. 

Umso detaillierter die einzelnen Standards aufgeteilt werden, umso einfacher wird es in Folge für alle Beteiligten die Standards zu bewerten. So ist es meist schwierig, den Gesamteindruck an einer Anlage einzuschätzen. Es ist jedoch für alle Beteiligten deutlich einfacher zu bewerten, ob zum Beispiel die Werkbankoberfläche frei von Gegenständen und gereinigt ist.   

d. Für jeden der definierten Standards wird ein Soll-Zustand erarbeitet und anhand eines Fotos dokumentiert. 

e. In Folge werden für jeden dokumentierten Standard ein Einseiter mit Foto und Kurzbeschreibung erstellt, so dass der Standard im Soll-Ist-Vergleich innerhalb einer Minute überprüft werden kann. 

f. Diese dokumentierten einseitigen Standards werden nun direkt vor Ort an einer Sammelstelle positioniert.

g. Nun werden im Team die Durchführungszyklen abgestimmt, an denen jeweils ein Standard von der jeweiligen zuständigen Person überprüft werden soll. 

Folgende Prüfzyklen könnten zum Einsatz kommen 

• Maschinenführer prüft einen Standard einmal am Tag  
• Schichtführer prüft einen Standard einmal in der Woche
• Bereichsleiter prüft einen Standard einmal im Monat 

h. Abstimmung, wie die Überprüfung der Standards dokumentiert werden kann

Hierzu kann die Dokumentation einfach auf einer Liste erfolgen, indem ein grüner oder roter Punkt geklebt wird. Nicht nur das man sofort Missstände erkennt, man kann auch deutlich erkennen, welche Personen sich am Audit beteiligen. 

i. Festlegung der Eskalation 

Im Team muss abgestimmt werden, welche Maßnahmen bei festgestellten Abweichungen eingeleitet werden müssen

Schritt 5: Aufbau der Auditinhalte

Die Auditinhalte sollten so aussagekräftig formuliert werden, dass zwischen den verschiedenen Auditoren kaum Interpretationsbedarf besteht. Die Praxis zeigt, dass sich hier das Arbeiten mit Bildern lohnt. Ganz nach dem Motto: „Bilder sagen mehr als Worte!“

Ziel sollte es sein, dass jeder Beteiligte in der Lage ist, sofort eindeutig den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand abzugleichen. 

Schritt 6: Festlegung des Eskalationsmodells

In diesem Schritt muss klar definiert sein, was und wie die Handlungen ausfallen, wenn eine Abweichung erkannt wird. Zusätzlich muss klar erarbeitet werden, was bei einem wiederholten Auftreten erfolgt. 

Schritt 7: Erste Umsetzung des Miniaudits im Pilotbereich 

Um erste Erfahrungen zu sammeln, bietet es sich an, das Miniauditsystem in einem Pilotbereich einzuführen. 

Schritt 8: Auswahl und Schulung der Beteiligten 

Nach dem Aufbau des ersten Miniauditsystems empfiehlt es sich, alle Beteiligten im Umgang mit dem System zu schulen. Dabei muss einerseits der Überprüfungsprozess geschult werden und anderseits der Umgang untereinander beim Auftreten von Abweichungen. Ziel ist es hier, konsequent an der Verbesserung des Prozesses zu arbeiten und nicht jemanden bloßzustellen. 

Schritt 9: Begleitete Durchführung der ersten Miniaudits 

Um die Leute im Umgang zu schulen, bietet es sich an die ersten Miniaudits zu begleiten. So können Unstimmigkeiten sofort aus dem Weg geräumt werden. 

Schritt 10: Überprüfen der Wirksamkeit

Hier gilt es nun zu überprüfen, ob der Soll-Zustand nachhaltig über einen definierten Zeitraum gehalten oder sogar verbessert worden konnte. Bestätigt sich die Nachhaltigkeit, kann dies zum Erreichen einer Auditstufe führen. 

Schritt 11: Übertragung der Erkenntnisse auf weitere Bereiche 

Nach der erfolgreichen Umsetzung des Miniaudits im Pilotbereich kann nun das Konzept schrittweise auf andere Bereiche übertragen werden. 

Schritt 12: Ausbildung der Multiplikatoren

Um eine gute Durchdringung zu erreichen, sollten weitere Multiplikatoren ausgebildet werden, die den Grundgedanken in die Belegschaft tragen.