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Shopfloor-Management

Definition - Kurzbeschreibung
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Die Grundidee von Shopfloormanagement (engl.: shopfloor = Produktionsebene) fördert das Managen, Steuern und Führen der Prozesse direkt vor Ort in der Produktion, wie auch in administrativen Bereichen. Dabei nutzt das Shopfloormanagement Kennzahlen und visuellen Hilfsmittel zur Steuerun

Die Grundidee von Shopfloormanagement (engl.: shopfloor = Produktionsebene) fördert das Managen, Steuern und Führen der Prozesse direkt vor Ort in der Produktion, wie auch in administrativen Bereichen. Dabei nutzt das Shopfloormanagement Kennzahlen und visuellen Hilfsmittel zur Steuerung der Organisation, um die Leistungserbringung und deren Verbesserung im „Tagegeschäft“ zu stützen und zu fördern.

Indem durch das Shopfloormanagement die Kernthemen transparent und visuell dargestellt werden können Abweichungen erkannt und Aktivitäten zur Erreichung der Zielstellung zeitnah eingeleitet werden. Somit fördert das Shopfloormanagement die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten. Zusätzlich bietet das Shopfloormanagement so gezielt die Möglichkeit anhand der visuellen Darstellung der Kernthemen alle Mitarbeiter einzubinden. In Folge können so die Aktivitäten und Bestrebungen aller Beteiligten auf Arbeitsplatzebene gezielter koordiniert und auf die entscheidenden Themen gebündelt werden. Durch diese Bündelung und Fokussierung kann deutlich besser und effizienter gemeinsam an den Hauptthemen gearbeitet werden. Durch die steigende Transparenz stärken Sie das Problembewusstsein aller Beteiligten bis hin zu einem Kulturwandel in Ihrem Unternehmen.

Das Ziel ist es, direkt vor Ort die aktuelle Situation so transparent  abzubilden, dass Jeder zu jederzeit dasselbe Verständnis für die aktuelle Ist-Situation und die Fortschrittsentwicklung hat.

Das Shopfloormanagement verlagert den Punkt der Aufmerksamkeit für alle Beteiligten, sowohl Mitarbeiter wie auch Führungskräfte auf den Ort des Geschehens. So entsteht durch die gemeinsame Ausrichtung ein verstärkter und zielgerichteter Verbesserungsprozess.

Diese Fokussierung unterstützt auf lange Sicht die handlungsfähige Organisation über alle Ebenen.

Nützen Sie das Shopfloormanagement, um gezielt vor Ort besser zu werden. Dies gilt gleichermaßen für die Organisation der Tagesarbeit als auch für die schrittweise Verbesserung der Abläufe und Prozesse (Kaizen, KVP, …).

Vorwort - Gedanken zur Einführung
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Das Shopfloormanagement als Navigationssystem des Unternehmens. Denken Sie an ein Navigationssystem im Auto! Es zeigt uns stets auf der Reise, wo wir gerade sind, wo mögliche Staus sind und wann wir unser Ziel erreichen. Diese Informationen ermöglichen es uns frühzeitig auf Stö

Das Shopfloormanagement als Navigationssystem des Unternehmens. Denken Sie an ein Navigationssystem im Auto! Es zeigt uns stets auf der Reise, wo wir gerade sind, wo mögliche Staus sind und wann wir unser Ziel erreichen. Diese Informationen ermöglichen es uns frühzeitig auf Störungen und Abweichungen zu reagieren.

Aber wie sieht die Situation in den Unternehmen aus? Manchmal gewinnt man den Eindruck, dass Unternehmen häufig im Blindflug operieren – mit folgeschweren Auswirkungen.

  • Fehlender Überblick und mangelnde Transparenz führen zu Missverständnissen, und Fehlinterpretationen.
  • Zeitpunkt der Problementstehung und deren Behebung können weit auseinander liegen. Oftmals werden diese Probleme nur hinter verschlossenen Türen in Besprechungsräumen im Expertenkreis diskutiert.
  • Eine mangelnde Einbindung der Beteiligten und ein sinkendes Problembewusstsein der Mitarbeiter vor Ort beraubt das Unternehmen um die Chance das Wissen der Mitarbeiter einzuholen und zu nutzen.

Diese Intransparenz erhöht die Ineffizienz, verschwendet Potentiale und bindet Kapazitäten.

Aussagen wie: „Was haben die „da Oben“ sich wieder „ausgedacht!“, das kann doch hier „unten“ gar nicht funktionieren!“ bestätigen die steigende Unzufriedenheit. Über kurz oder lang führt dies so zu Unmut in der Belegschaft.

Können wir es uns leisten durch fehlende Transparenz und mangelnde Übersichtlichkeit die Potentiale zu verschenken?

Beachten Sie aber dabei auch die andere Seite. Nicht immer ist Transparenz bei den aktuell Verantwortlichen erwünscht. Wenn Wissen gebündelt ist, steigert dies die Bedeutung des Einzelnen und verschleiert die Zusammenhänge bei Problemen.

Aber weder das Eine noch das Andere kann und darf in einem effizienten Unternehmen in der heutigen Zeit akzeptiert werden.

Ausgangssituation
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In der heutigen Zeit sind die Führungskräfte oft durch eine Vielzahl von administrativen Tätigkeiten und Besprechungen gebunden und haben immer weniger Zeit, sich ein klares Bild von den Geschehnissen vor Ort zu machen. Auch die eigentliche Aufgabe einer Führungskraft, nä

In der heutigen Zeit sind die Führungskräfte oft durch eine Vielzahl von administrativen Tätigkeiten und Besprechungen gebunden und haben immer weniger Zeit, sich ein klares Bild von den Geschehnissen vor Ort zu machen. Auch die eigentliche Aufgabe einer Führungskraft, nämlich die Mitarbeiter zu führen und die Arbeitsprozesse weiterzuentwickeln kommt heute oft zu kurz.

Die Herausforderung geht in beide Richtungen. Die Führungskraft sollte ein direktes Bild und ungefilterte Informationen vom Ort des Geschehens haben und die Mitarbeiter sollten möglichst gut informiert werden und ein Verständnis für Kennzahlen, Einflussfaktoren und Prozesszusammenhänge haben. Beides hat mit Transparenz und der richtigen Fokussierung auf die wesentlichen Informationen zu tuen.

Genau an diesem Punkt setzt Shopfloormanagement mit Visualisierung und regelmäßigen Gesprächen an. Es bietet eine Struktur, für diese Herausforderung die notwendige Zeit (Regelmäßigkeit), strukturierte Inhalte, Spielregeln und Hilfsmittel bereit zu stellen.

Aktuell installieren viele Unternehmen neben den üblichen und eher zufälligen Abläufen zum Thema Mitarbeiterinformation, Führung und Verbesserung ein Shopfloormanagement-System mit klaren Instrumenten, Abläufen, Hilfsmitteln und Rollen. Diese werden dann systematisch an die Herausforderungen der einzelnen Unternehmensbereiche angepasst und mit den betroffenen Personen gezielt trainiert.

Das Ergebnis ist eine wesentliche bessere Transparenz, motivierter Mitarbeiter und eine deutlich nachhaltigere Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Kennzahlentafeln im Unternehmen gibt es allerdings schon lange. Was genau ist an Shopfloormanagement eigentlich neu oder anders?

Eine Umfrage zu diesem Punkt bei Experten ergab folgende neue Merkmale:

  • Weniger Routinen in der Tagesarbeit sondern mehr Routinen im „Lösungen-Entwickeln“ … Nicht Lösungen vorgeben sondern anleiten!
  • Basis ist hierzu die „Vision“ bzw. die „Langfristige Orientierung“! à Richtung vorgeben.
  • Kopplung von KVP-Methoden mit Coaching und Führungsaufgabe.
  • Viele kleine Schritte mit hoher Regelmäßigkeit.
  • Lebendige Visualisierung, an der aktiv gearbeitet wird.
  • Anpassung der Informationstiefe auf jeder Hierachie-Ebene.
  • Zusammenhänge zwischen Ursache, Wirkung und Maßnahme visuell darstellen.
Theoretische Grundlagen
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Das Ziel des Shopfloormanagement ist es, am „Ort des Geschehens“ die Abläufe und Prozesse zu managen. Dies ist durch folgende Kernpunkte gekennzeichnet:

Handlungsweisen:

Es geht schon immer darum, dass Führungskräfte die Mitarbeiter führen. Hi

Das Ziel des Shopfloormanagement ist es, am „Ort des Geschehens“ die Abläufe und Prozesse zu managen. Dies ist durch folgende Kernpunkte gekennzeichnet:

Handlungsweisen:

Es geht schon immer darum, dass Führungskräfte die Mitarbeiter führen. Hierzu muss man vor Ort sein und Kontakt miteinander haben. Im Shopfloormanagement ist dies geprägt durch:

  • Die Führungskräfte gehen vor Ort
  • Die Mitarbeiter werden ernst genommen
  • Alle beteiligen sich aktiv

Inhalte:

Grundsätzlich geht es darum gut zu sein (also das Tagesgeschäft mit höchster Qualität und Effizienz zu organisieren) und Schritt für Schritt besser zu werden. Kern dieser Anforderung ist:

  • Wiederkehrende Tagesarbeit im Team zu managen
  • Langfristige Verbesserungsprojekte vorantreiben (Fokos-Themen)
  • Kontinuierlich in kleinen Schritten die Prozesse optimieren (KVP)

Hilfsmittel:

Der Kristallisationspunkt im Shopfloormanagement ist die Visualisierung auf Tafeln oder in speziellen Räumen. Bewährt haben sich hier:

  • Teamtafeln / Abteilungsboard / Prozess-Visualisierungen
  • Darstellung von Kennzahlen mit Abweichungen und Zielen
  • Allgemeine Informationen, die das Team interessieren
  • Aktionslisten / Maßnahmen / Verbesserungsstorys (als Ticket-System)

Spielregeln:

Nachhaltigkeit und eine Verhaltensänderung entsteht erst durch Spielregeln und Regelmäßigkeit:

  • tägliche bzw. wöchentliche Treffen vor Ort
  • kurze, klar definierte Zeiten (10-30 Minuten)
  • fester, immer gleicher Ablauf (Agenda und Moderationsleitfaden)
  • konkrete Ergebnisse (was ist unser nächster Schritt? Wer? Bis wann?)

  Im Shopfloormanagement kann man drei grundsätzliche Themenbereiche beschreiben:

Bereich 1. Kennzahlen:

In vielen Unternehmen konzentrieren sich die aktuellen Kennzahlentafeln vor allem auf die Darstellung möglichst vieler Kennzahlen. Erfolgreich im Sinne von kontinuierlicher Verbesserung wird die Arbeit mit Kennzahlen aber erst dadurch, dass man Abweichungen bei erfolgsrelevanten Kennzahlen erkennt und ernst nimmt und im nächsten Schritt Einflussfaktoren identifiziert, die für diese Abweichungen verantwortlich sind.

Erfolgskennzahlen:

Die Erfolgskennzahlen zeigen dem Mitarbeiter meist die übergeordnete Situation, Trends und Entwicklungen und steigern so das gemeinsame Verständnis für die Bereichs- und Unternehmensentwicklung. Beispiele für Erfolgskennzahlen sind Umsatzzahlen, Gesamtleistung, OEE, Instandhaltungsgesamtkosten und viele Weitere.

Beachten Sie, dass diese Kennzahlen meist jedoch nur schwer von dem einzelnem Mitarbeiter zu beeinflussen sind. Aus diesem Grund ist es wichtig zu verstehen, dass diese Kennzahlen zwar essentiell für den Unternehmenserfolg sind, aber nur begrenzt einsetzbar sind zur Steuerung und Motivation der Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz.

Wichtig ist, dass man jetzt für den jeweiligen Prozess relevante Erfolgskennzahlen in der richtigen „Flughöhe“ identifiziert und darstellt.

Der nächste Schritt besteht darin, zu identifizieren wann und in welchem Maßen diese Kennzahlen schwanken. Je Schwankung hat eine Ursache und ist ein Potential zur Verbesserung. Die nächste Frage ist nach diesen Ursachen und Einflussgrößen.

Einflussgrößen (Kennzahlen)

Die Einflussgrößen stehen im direkten Zusammenhang mit den Erfolgsgrößen, müssen aber nicht mathematisch verknüpft sein. Die Produktivität einer Maschine kann davon abhängen, wie viele Mitarbeiter sie bedienen, welche Produkte laufen, wie oft gerüstet wird, wie viele Kurzstillstände durch Schwankungen im Material entstehen, uvm.

Teilweise können Einflussfaktoren direkt gemessen werden (z.B. auch aus den Systemdaten gewonnen werden) teilweise muss die Anzahl der Ereignisse durch Strichlisten oder abschätzen erfasst werden. An dieser Stelle ist „alles“ erlaubt. Im Shopfloormanagement sind wir jetzt auch der Ebene der direkten Beteiligung der Mitarbeiter angelangt.

Hier geht es darum gemeinsam die Einflussfaktoren zu verstehen, die Zusammenhänge nachzuweisen und Ursachen zu beweisen.

Bereich 2. Informieren aller Beteiligten - Informationsfluss:

Ein weiterer Baustein des Shopfloormanagements ist die Verbesserung der internen Kommunikation.

Ein gelebtes Shopfloormanagement kann durch regelmäßige und strukturierte Zusammenkünfte, Zeitfenster, geregelte Abläufe und klare Regeln den Informationsfluss vor Ort unterstützen.

Durch die Verdichtung der Informationen vor Ort am Ort des Geschehens können alle Mitarbeiter am Prozess beteiligt werden. Das Ziel ist es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Durch diese transparente Darstellung können alle Abteilungen an zentralen Punkten zusammengeführt werden, um so ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und dadurch Schnittstellenprobleme zu eliminieren. Hierzu werden oft Besprechungsecken, „War-Rooms“, Anlagentafeln, Bereichstafeln oder Informationsstände genützt.

Tipp: Setzen Sie sich als Ziel, dass solche Treffen eine Dauer von 15 Minuten nicht überschreiten. Wie müssen Sie nun ein solches Treffen aufbauen und strukturieren, dass das Gespräch zielgerichtet und im zeitlichen Rahmen geführt werden kann, ohne dass die Qualität und der Nutzen sinkt?

Bereich 3. Lösungen systematisch erarbeiten - Problemlösung:

Als dritter Baustein zielt das Shopfloormanagement auf schrittweise Verbesserung. Basis hierzu ist oftmals eine systematische Problemlösung. Erfahrungen haben gezeigt, dass durch eine systematische Problemlösung vor Ort das gemeinsame Verständnis gesteigert und so die Dauer der Problemlösung und der Umsetzung drastisch reduziert wird.

Durch eine gemeinsame Priorisierung und kurzer Entscheidungswege kann eine Lösung schnell herbeigeführt werden. Zur Visualisierung von Problemen, Fehlern und Störungen können folgende Hilfsmittel zum Einsatz kommen: Stückzahlenmanagement, Andon – Systems, Qualitäts- und Störungsthematiken, Paretowägen und Problemlösezyklen, Fehlersammelkarten, Reisleinen sowie viele Weitere.

Wesentlich für die Verbesserung in kleinen Schritten ist eine klare Zielstellung (als langfristige Orientierung) und dann im täglichen Shopfloor die Frage nach dem nächsten konkreten Verbesserungsschritt. Hierbei sollte der Schritt so klein sein, dass er in einer Woche erledigt ist. Größerer Maßnahmen gehören in Projekte und können dann im Rahmen des Shopfloorgespäches wieder in kleine Teilschritte zerlegt werden.

Ein gutes und gelebtes Shopfloormanagement in allen drei obengenannten Bereichen  ermöglicht, dass zu jeder Zeit Abweichungen im Prozess erkannt und die Leistungserbringung über alle Hierarchiestufen bestmöglich unterstützt werden kann. Damit rücken sowohl der Produktionsort (auch in den administrativen Bereichen) und seine Wertschöpfung in den Mittelpunkt.

Ein funktionierendes Shopfloormanagement ist auch eine Kulturfrage. Es kann erst dann die volle Effizienz entfalten, wenn an die Stelle der reinen Kontrolle, dem klassischen „Finger Pointing“ und der Suche nach den Schuldigen eine Leistungskultur zur gemeinsamen Lösungsfindung und der Veränderungsbereitschaft entsteht. Hier kommt es stark auf die Moderationsfähigkeit der Führungskraft an.

Erreichbare Ziele mit der Methode
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Das Shopfloormanagement zielt auf die Verbesserung der handlungsfähigen Organisation, auf die Effizienzsteigerung, auf die Kostensenkung und auf die Umsetzung des Geschäftsplans. In dem das Shopfloormanagement die Steuerung der Organisation zur Leistungserbringung aktive unterstützt,
Das Shopfloormanagement zielt auf die Verbesserung der handlungsfähigen Organisation, auf die Effizienzsteigerung, auf die Kostensenkung und auf die Umsetzung des Geschäftsplans. In dem das Shopfloormanagement die Steuerung der Organisation zur Leistungserbringung aktive unterstützt, bietet es ein Hilfsinstrument für die Führungskräfte über alle Hierarchiestufen.

Folgende Ziele sollen durch ein funktionierendes Shopfloormanagement erreicht werden:
  • Steuerung und Planung der Leistungserbringung
  • Einbindung aller Beteiligten
  • Verbesserung der Führung
  • Steigerung der Verständnisse über alle Hierarchieebenen
  • Aufzeigen der Potentiale
  • Schnellere Problemlösungen
  • Zielgerichtete Lösungsansätze
  • Verstärkte Integration und Sensibilisierung der Mitarbeiter
  • Entwicklung einer Problemlösungskultur
  • Steigerung der Handlungsfähigkeit der Organisation
  • Senkung der Produktionskosten
  • Potentiale der Mitarbeiter verstärkt nutzen
  • Kundenaufträge marktorientiert erfüllen
  • Reflektion und Feedback über erbrachte Leistungen
Durch die gesteigerte Transparenz und das damit steigende Verständnis aller Beteiligten bietet das Shopfloormanagement die Möglichkeit die gesamte Organisation und die damit verbundenen Bemühungen auf die „wirklichen“ Unternehmensziele zu fokussieren. So werden alle Kräfte gebündelt, so dass übergreifend an einem Strang im Unternehmen gezogen wird.
Mögliche Vorgehensweise
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Folgende Vorgehensweise kann genützt werden, um ein Shopfloormanagement einzuführen:

Schritt 1: Abstimmung der Grundausrichtung

Stellen Sie sich fol

Folgende Vorgehensweise kann genützt werden, um ein Shopfloormanagement einzuführen:

Schritt 1: Abstimmung der Grundausrichtung

Stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Was sind die Unternehmensziele und wie kann das Shopfloormanagement bei der Erreichung von Nutzen sein?
  • In welchem Unternehmensteil möchten Sie Shopfloormanagement einführen?
  • Was soll durch das Shopfloormanagement abgebildet werden?

Definieren und beschreiben Sie die Zielstellung für den ausgewählten Bereich hinsichtlich des Shopfloormanagements.

Schritt 2: Identifikation der Kernprozesse
Was sind die Kernprozesse und Abläufe in dem ausgewählten Bereich? Erfassen Sie gemeinsam im Team Ihre Kernprozesse, Arbeitsabläufe, Arbeitsplätze und Bereiche.

Schritt 3: Erfassung der Ausgangssituation
Ermitteln Sie gemeinsam die bestehenden Kennzahlen und Steuerungsgrößen der einzelnen Elemente aus Schritt 2. Überlegen Sie sich bei der Betrachtung der Ausgangssituation folgende Fragestellungen:

  • Welche aktuellen Kennzahlen und Kenngrößen gibt es in dem Bereich?
  • Wie und mit welchem Aufwand werden diese Kenngrößen erfasst?
  • Wie und in welchem Zyklus werden diese Kenngrößen dargestellt?
  • Wie gut werden die Kenngrößen genützt?

Schlussendlich geht es darum, zu prüfen, wie geeignet sind die bestehenden Systeme. Es zeigt sich in der Praxis, dass es sehr hilfreich sein kann, gerade am Anfang geeignete bestehende Kenngrößen mit in das Shopfloormanagement aufzunehmen. Dadurch steigt die Akzeptanz, da die Mitarbeiter bereits mit diesen Zahlen vertraut und das Arbeiten mit diesen Kenngrößen gewohnt sind.

Hierzu bietet es sich, an diese Betrachtung am Anfang auf ausgewählte Pilotbereiche zu fokussieren.

Schritt 4: Auswahl der geeigneten Kenngrößen für den Pilotbereich

Weniger ist mehr. Nach der Erfassung der Ausgangssituation geht es nun darum, im Team gemeinsam geeignete Kenngrößen für das Shopfloormanagement zu erarbeiten und zusammen zu stellen. Hierzu bietet es sich an, die Kennzahlen in Erfolgskennzahlen und Einflussgrößen zu unterteilen. (siehe Theorieteil)

Überlegen Sie sich bei der Betrachtung der Kenngrößen folgende Fragestellungen:

  • Welche Kenngrößen können die Zielerreichung unterstützen?
  • Durch welche Aussagen werden wir an dieser Stelle handlungsfähiger?
  • Ist die Sicherstellung der Messbarkeit gewährleistet?
  • Sind die Kenngrößen durch die Beteiligten beeinflussbar?
  • Welche Kenngrößen helfen bei der täglichen Arbeit?

In diesem Schritt wird so eine Auswahl von geeigneten Kenngrößen ermittelt, die zur Unterstützung der Erreichung der Unternehmensziele dient. Zur Überprüfung der Eignung der Kenngrößen bietet es sich, zusätzlich die Methode des Hoschin Kanri (Zielableitungsprozess) und Methode „SMART“ anzuwenden. Die Praxis zeigt, dass zu Beginn nicht mehr wie jeweils drei Erfolgskennzahlen und die dazugehörigen Einflussgrößen ermittelt werden sollten.

Schritt 5: Erarbeitung der Zielgrößen

Erarbeiten Sie nun für die ausgewählten Kenngrößen die jeweiligen Zielgrößen. Jede Kenngröße braucht Verlaufswerte oder ein Ziel, um im weiteren Verlauf Abweichungen abbilden zu können.

Schritt 6: Festlegung der Darstellungsform der Kennzahlen

Klären Sie nun im Team folgende Punkte:

  • Mit welchem Aufwand können die Kenngrößen erfasst werden? Klären Sie im Team ab, dass Aufwand und Nutzen der Erfassung der Genauigkeit der Kennzahlen im Einklang stehen. Oft wird versucht die Genauigkeit der Kenngrößen ins Unermessliche zu steigern. Verlieren Sie dabei das Wesentliche nicht aus dem Auge!
  • Wie wollen Sie die Kenngrößen abbilden? Hierzu können vom Diagramm, über Messreihen und Strichlisten, bis hin zu Schaubildern, Ampelsystemen und auszumalende Grafiken zum Einsatz kommen
  • Wie und wer kümmert sich um die Erfassung? Oft gibt es in vielen Unternehmen eine bestehende elektronische Datenerfassung, die zum Teil genützt werden kann. Beachten Sie hierzu, dass es sich gerade am Anfang auch bewährt hat, die Kennzahlen manuell zu erfassen, um die Akzeptanz; Sensibilität und Betroffenheit aller Beteiligten zu steigern.
  • Wie oft und in welchen Abständen sollen die Kenngrößen erfasst werden? Überlegen Sie sich hierbei, welcher Zeitraum für Sie geeignet ist, um Ihnen ein zeitnahes Handeln zu ermöglichen. Gerade bei Monatskennzahlen kann der vorgegeben Zeitraum zu lange sein, um tagtäglich eingreifen zu können?

Schritt 7: Konzeptentwurf für den Aufbau der Shopfloor-Tafel (Muster)

Erarbeiten Sie im Team mit den erarbeiteten Kenngrößen einen möglichen Aufbau der Shopfloortafeln. Beachten Sie beim Aufbau, dass neben den Kenngrößen auch der Problemlösungsprozess und die Dokumentation abgebildet wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass eine logische Strukturierung der Tafel, das Arbeiten mit dieser vereinfachen. Aus diesem Grund bietet es sich an, einen möglichen Leitfaden zu beachten.

Folgender Vorschlag für die Reihenfolge können Sie vermehrt in der Praxis auffinden: Erfolgskennzahl, Einflussgrößen, Handlungsfelder, Problemlösungsprozess (z.B: PDCA, PLP usw.), Maßnahmenliste, Erfolge und Dokumentation.

Schritt 8: Festlegung des Eskalationsschemas

  In diesem Punkt sollte für alle Beteiligten klar definiert werden, welche Rolle und Vorgehensweise erwartet wird. Hierzu sind klare Handlungsfelder und Eskalationsmöglichkeiten zur Bearbeitung von Abweichungen festzulegen. Klären Sie hierzu folgende Fragen:

  • Was muss bei einer erkannten Abweichung gemacht werden?
  • Wer muss wen, wann informieren?
  • Wer darf Maßnahmen einleiten und wann?
  • Wer ist zuständig für eine mögliche Problemlösung?
  • Welche Ressourcen stehen zur Verfügung um die erkannten Abweichungen zu bearbeiten?

In diesem Punkt wird der Grundstein gelegt, dass durch die Transparenz und das Erkennen von Abweichungen auch reelle Handlungen und Aktivitäten im Verbesserungsprozess abgeleitet werden.

Schritt 9: Festlegung der Spielregeln

Nach der Festlegung der Eskalationsstufen, geht es nun Spielregeln für den allgemeinen Rahmen des Shopfloormanagements im Team zu erarbeiten. Hierzu sollten folgende Fragen im Team abgestimmt werden:

  • Wie oft findet ein Gespräch an der Shopfloortafel statt?
  • Wer nimmt am Gespräch teil?
  • Wie lange Zeit ist für die Besprechung angesetzt?
  • Wie ist der Besprechungsablauf?
  • Was muss vor- bzw. nachbereitet werden?
  • Welche Gesprächsregeln sind festgelegt?

Die Spielregeln dienen zur Sicherstellung des effizienten Ablaufs eines Shopfloor-Meetings. Ein erfolgreiches Shopfloor-Meeting braucht klare Regel und Rahmenbedingungen!

Schritt 10: Aufstellen von Shopfloor-Tafel

Bauen Sie die Shopfloor-Tafeln im Pilotbereich auf. Hierzu empfiehlt sich einen zentralen Bereich in der Nähe des Prozesses oder Arbeitsbereiches auszuwählen. Beachten Sie, meist ist der Platz und die Lautstärke ein begrenzender Faktor. Hierbei muss in der Praxis ein Kompromiss für folgende Punkte gefunden werden:

  • Die Shofloor-Tafel soll möglichst nah am Bereich sein
  • Die Shopfloor-Tafel soll für alle Beteiligten zugänglich sein
  • Die Shopfloor-Tafel soll in einem Bereich sein, indem man sich gut unterhalten und abstimmen kann

Schritt 11: Schulung und Training aller Beteiligten

Durch die Schulung und das Trainings sollen alle Beteiligten an das Arbeiten mit der Shopfloor-Tafel herangeführt werden. Schaffen Sie durch eine intensive Schulung Akzeptanz bei allen Mitarbeitern.

Schritt 12: Erste Durchführungen mit Lessons Learnd

Alle  Teilnehmer werden über Termine, Dauer und Inhalte und Ausführungen des Shopfloormanagements informiert.

Schritt 13: Durchführung der ersten regelmäßigen Shopfloor-Runden mit Coaching

Führen Sie die ersten Shopfloor-Runden im Pilotbereich durch. Es bietet sich gerade am Anfang an, die Shopfloor-Runden von guten Moderatoren durchführen zulassen.

Dabei zeigt die Praxis, dass alle Beteiligten erst den Umgang mit einer solchen Tafel erlernen müssen. Die Praxis zeigt, dass oft folgende Fragen gerade am Anfang durch eine Betreuung und Coaching besser abgeklärt werden können:

  • Was sind die richtigen Fragen an der Tafel?
  • Wie lange darf und sollte diskutiert werden?
  • Wie kommt man zu einem Ergebnis?

Schritt 14: Standardisierung des Shopfloormanagements

Beachten Sie hierbei, dass die Inhalte stets von Bereich zu Bereich individuell abgestimmt werden müssen, jedoch die Systematik des Shopfloormanagements stets gleich ist. Ziel ist hierbei, dass sich jeder in jedem Bereich mit der Systematik zurecht finden kann. Hierzu kann eine gemeinsame Cooperate-Identity Strategie nützlich sein.

Schritt 15: Roll Out des Shopfloormanagement

Übertragen Sie die gewonnenen Erkenntnisse und Standards in die anderen Bereiche.

Schritt 17: Regelmäßige Überprüfung der Inhalte des Shopfloormanagements

Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen die eingeführten Kenngrößen des Shopfloor-Managements, um einerseits eine Veralterung zu verhindern und andererseits die Sensibilität alle Beteiligten für den Verbesserungsprozess zu gewährleisten.

Tipps, Kniffe und Beispiele
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In den letzten Jahren hat sich herauskristallisiert, dass die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses, die Sensibilisierung und Einbindung der Mitarbeiter (Verantwortungsübergabe), die Akzeptanz für die jeweilige Problemlösungen  und deren Nachhaltigkeit deutlich steige
In den letzten Jahren hat sich herauskristallisiert, dass die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses, die Sensibilisierung und Einbindung der Mitarbeiter (Verantwortungsübergabe), die Akzeptanz für die jeweilige Problemlösungen  und deren Nachhaltigkeit deutlich steigert.  Dies fördert zudem die Motivation der Mitarbeiter und stärkt die Unternehmenskultur.

Zur Einführung bietet es sich an, in einem Pilotprojekt schrittweise die einzelnen vier Bausteine einzuführen. Dabei ist weniger mehr, da es gerade am Anfang auch ein Umdenken und einen Kulturwechsel bedeuten kann. Konzentrieren Sie sich am Anfang auf die Hauptproblemstellung, Engpässe und Ziele des Bereichs und gestalten Sie diese im Pilotbereich transparent.

Stellflächenmanagement, Paretotische, Problemtafeln, Kartonuhren, Beschriftungszüge der Teamtafeln usw.


Stellflächenmanagement, Paretotische, Problemtafeln, Kartonuhren, Beschriftungszüge der Teamtafeln usw.

Praxisaustausch und Wissenstransfer

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Methodenexperte
Richard Kugel - macils Richard Kugel
Geschäftsführer
macils. management-centrum gmbh

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Deutschland
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Mail: richard.kugel@macils.de
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Methodenexperte zum Thema Lean

Geboren 1963 in München hat Richard Kugel sich nach seinem Maschinenbaustudium viele Jahre um die Verbesserung der Produktionsabläufe und die Einführung von Gruppenarbeit und Lean-Strukturen gekümmert. Seit 1993 ist er Geschäftsführender Gesellschafter der Managementagentur macils. Seither unterstützt er die Umsetzung von Lean- und Kaizen-Ansätzen auch in den Büros der deutschen Industrie und hat bei über 100 namhaften Unternehmen die Einführung begleitet. Richard Kugel ist Autor des 2010 erschienen Buches „Das kleine Buch von Office Excellence“.

Die Management-Agentur macils.

Die Management-Agentur Macils – Seit über 20 Jahren fördert Macils den Erfahrungs- und Knowhow-Austausch zwischen Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen. Unter dem Motto „Lernen von den Besten“ werden besonders bewährte Praktiken (Best Practices) aufgegriffen und der Transfer in andere Unternehmen erfolgreich unterstützt. Effizient adaptieren statt langwierig konzipieren ist hier der pragmatische Leitgedanke. Unternehmen wissen längst, dass die größte Herausforderung bei neuen Ideen und der Veränderung des eigenen Unternehmens in der Umsetzung liegt. Je besser die Begeisterung, Beteiligung und Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter gelingt, desto geringer sind die Widerstände und desto höher der nachhaltige Erfolg. Hierzu stellt macils. den klassischen Beratungsansatz einfach „auf den Kopf“, lässt die Mitarbeiter über den eigenen Tellerrand schauen, zeigt ihnen die besten Lösungen anderer Unternehmen, bildet sie zu Experten aus und stiftet sie so ganz nebenbei zu Höchstleistungen an.

praktische Erfolgsfaktoren :1

  • Beim Shopfloormanagement muss beachtet werden, dass der Erfolg zu Anfang sehr von der Unternehmenskultur abhängt. Beachten Sie, dass Sie durch die steigende Transparenz auch den offenen Umgang mit Fehlern fördern.
  • Gerade am Anfang müssen die Führungskräfte in dem Umgang mit dem Shopfloormanagement geschult werden, da sich oft Ihre Rolle als Vorgesetzter zum Moderator und Mentor verändert.
  • Starten Sie in einem Pilotbereich, so dass Sie schrittweise die Eigenheiten Ihres Unternehmens mit in das Shopfloormanagement mit einarbeiten können.
  • Zeit für Shopfloor: Definieren Sie klare Spielregeln und fördern Sie konsequentes Handeln. Gerade am Anfang sollte Shopfloormanagement eine Pflichtveranstaltung für Jeden sein.
  • Stellen Sie die effizient der Shopfloor-Besprechungsrunden sicher.
  • Ausgebildete Moderatoren können gerade am Anfang sehr hilfreich bei der Leitung der Shopfloor-Besprechungen sein.

erzielbare Ergebnisse der Methode :2

  • Steigendes Verständnis und Problembewusstsein aller Beteiligten fördert den Veränderungsprozess.
  • Konzentrierten Arbeiten und die Bündelung aller Aktivitäten auf die Themen aus dem Shopfloormanagement steigert deutlich die Ergebniswirksamkeit dieser Aktivitäten.
  • Kontinuierliches Arbeiten an den Prozessen wird ermöglicht.
  • Schrittweise Stabilisierung und Steigerung der Leistungserbringung.
  • Schaffen Sie durch die Offenlegung der Engpässe, Problemstellen und Handlungsfelder eine verbesserte Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen.
  • Durch das gelebte Shopfloormanagement schaffen Sie eine nachhaltige Steigerung der Leistungskennzahlen Ihres Unternehmens.
  • Mit einem gemeinsamen Verständnis, über den Kulturwandel und einem aktivem Veränderu8ngsprozess zur nachhaltigen Verbesserung der Produktivität.

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